企業(yè)管理咨詢(實(shí))

考試-知識(shí)點(diǎn)押題資料

　　一、名詞解釋題

　　1.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)產(chǎn)品成本的構(gòu)成項(xiàng)目之間的相互聯(lián)系及其比例關(guān)系。

　　2.咨詢客體的運(yùn)行規(guī)律：

　　咨詢課題的運(yùn)行規(guī)律是指企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營要素按照企業(yè)系統(tǒng)中的技術(shù)規(guī)則、經(jīng)濟(jì)規(guī)則和和會(huì)規(guī)則，進(jìn)行合理的投入、有機(jī)的組合、順利的轉(zhuǎn)化和高效的產(chǎn)出;是企業(yè)的總體管理功能正常發(fā)揮，從而使企業(yè)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足市場的需要，求的長期和不斷發(fā)展。

　　3.質(zhì)量：質(zhì)量是指表征事物滿足特定需要能力的特征的總合。

　　4.企業(yè)管理咨詢：即由具有豐富知識(shí)的人通過幫助客戶企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營管理上的關(guān)鍵問題，提出改革方案并指導(dǎo)實(shí)施，使企業(yè)運(yùn)行機(jī)制得到改善(的活動(dòng))

　　5.經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位在總公司或集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)所選擇的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展，所作出的長遠(yuǎn)性謀劃與方略

　　6.咨詢工作規(guī)范：咨詢工作規(guī)范是指咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德規(guī)范和必須遵守的行業(yè)準(zhǔn)則。

　　7.企業(yè)科研管理：企業(yè)科研管理是指科學(xué)研究的管理。

　　8.質(zhì)量環(huán)：產(chǎn)品質(zhì)量從最初的分析及確定，到最后滿足顧客期望的全過程。

　　9.能級(jí)結(jié)構(gòu)：指人才的專業(yè)職稱結(jié)構(gòu)，即高、中、初級(jí)各級(jí)職稱人才所占的比例。

　　10.企業(yè)哲學(xué)：指企業(yè)在創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的實(shí)踐中所能表現(xiàn)出的世界觀和方法論。

　　二、解答題

　　1.企業(yè)物資管理咨詢有何特點(diǎn)?

　　(1)咨詢范圍廣、環(huán)節(jié)多;

　　(2)受外部環(huán)境影響大，應(yīng)重視外部供應(yīng)研究;

　　(3)物資管理咨詢與技術(shù)咨詢緊密結(jié)合;

　　(4)物資管理咨詢與財(cái)務(wù)管理咨詢相結(jié)合。應(yīng)適當(dāng)闡述，方可給滿分。

　　2.企業(yè)部門化方式的主要類型有哪些?

　　(1)按職能劃分部門;

　　(2)按產(chǎn)品劃分部門;

　　(3)按地區(qū)劃分部門;

　　(4)按顧客劃分部門;

　　(5)按銷售渠道劃分部門;

　　(6)按項(xiàng)目劃分部門;

　　(7)按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合。

　　(8)應(yīng)適當(dāng)闡述，方可給滿分。

　　3.如何認(rèn)識(shí)咨詢客體的運(yùn)行規(guī)律?

　　認(rèn)識(shí)咨詢客體的運(yùn)行規(guī)律應(yīng)把握3個(gè)要點(diǎn)：

　　(1)企業(yè)本身就是一個(gè)有人參加的人工系統(tǒng)，具有目的性、相關(guān)性、集合性和環(huán)境適應(yīng)性等特征;這個(gè)系統(tǒng)由人、財(cái)、物、信息等生產(chǎn)經(jīng)營要素組成;企業(yè)作為一個(gè)有生命的機(jī)體不斷地運(yùn)行，不斷地重復(fù)地進(jìn)行投入→轉(zhuǎn)換→產(chǎn)出的過程。

　　(2)投入的各種生產(chǎn)要素必須有機(jī)的組合，合理的投入，并遵循技術(shù)規(guī)則、經(jīng)濟(jì)規(guī)則、社會(huì)規(guī)則，使生產(chǎn)經(jīng)營過程實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)出。

　　(3)企業(yè)的正常運(yùn)行依賴于企業(yè)總體管理功能的正常發(fā)揮，即依賴于預(yù)測、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等管理功能的整體發(fā)揮，從而使企業(yè)動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，不但能滿足市場日益增長的需要，也能求得企業(yè)長期生存和不斷地發(fā)展。

　　4.尋找企業(yè)管理咨詢課題的主要方向有哪些?

　　(1)要從企業(yè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的癥結(jié)，即從產(chǎn)出的人、財(cái)、物、信息中尋找突破口。

　　(2)要從要素流和各轉(zhuǎn)換功能或機(jī)能活動(dòng)中去尋找系統(tǒng)運(yùn)行的病癥。

　　(3)要從系統(tǒng)的總體管理和局部、專業(yè)管理中去尋找系統(tǒng)運(yùn)行的病因。

　　(4)要從系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則和機(jī)制與其環(huán)境和內(nèi)部特征的協(xié)調(diào)性中去尋找系統(tǒng)運(yùn)行的病根。

　　5.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的重要作用主要表現(xiàn)在哪些方面?

　　(1)有利于促進(jìn)客戶企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平;

　　(2)有利于推動(dòng)企業(yè)合理配置資源，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢;

　　(3)有利于推動(dòng)客戶企業(yè)進(jìn)行改革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。

　　6.設(shè)備改造戰(zhàn)略方案有哪些?

　　(1)設(shè)備的改裝戰(zhàn)略方案;

　　(2)設(shè)備的原型更新戰(zhàn)略方案;

　　(3)設(shè)備的技術(shù)改造戰(zhàn)略方案;

　　(4)設(shè)備的技術(shù)更新戰(zhàn)略方案。

　　應(yīng)適當(dāng)闡釋。

　　7.企業(yè)財(cái)務(wù)管理咨詢有何特點(diǎn)?

　　(1)是以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的一種管理服務(wù)活動(dòng);

　　(2)財(cái)務(wù)管理咨詢的主要對(duì)象是企業(yè)的資本活動(dòng);

　　(3)財(cái)務(wù)管理咨詢是面向企業(yè)整體的綜合性咨詢活動(dòng)。適當(dāng)闡述。

　　8.簡述企業(yè)科技管理的重要意義。

　　(1)加強(qiáng)科技管理是科學(xué)技術(shù)自身發(fā)展的客觀需要;

　　(2)加強(qiáng)科學(xué)技術(shù)管理是保證科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮作用的必然要求;

　　(3)加強(qiáng)科學(xué)技術(shù)管理是保證企業(yè)正常秩序的必要條件;

　　(4)加強(qiáng)科技管理是減輕與消除科技發(fā)展所帶來的一些不良后果的重要手段。

　　9.簡述企業(yè)市場營銷管理咨詢的工作環(huán)節(jié)。

　　(1)分析企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀

　　(2)判斷企業(yè)營銷管理方面的主要問題

　　(3)確定營銷管理咨詢課題

　　(4)設(shè)計(jì)營銷管理的改進(jìn)方案，并指導(dǎo)實(shí)施

　　10.企業(yè)物資消耗定額制訂工作的咨詢包括哪些內(nèi)容?

　　(1)對(duì)消耗定額制定的方法進(jìn)行分析

　　(2)對(duì)各種不同物資消耗定額的構(gòu)成合理性進(jìn)行分析

　　(3)對(duì)輔助材料、燃料和動(dòng)力等的消耗定額的制訂進(jìn)行分析

　　(4)對(duì)制訂的物資消耗定額水平的先進(jìn)合理性進(jìn)行分析

　　11.咨詢主體在接洽咨詢階段應(yīng)注意哪些問題?

　　(1)樹立企業(yè)形象。①務(wù)實(shí);②耐心;③積極、熱忱;④機(jī)靈。

　　(2)判斷客戶誠意。

　　(3)衡量受理?xiàng)l件。

　　適當(dāng)解釋闡述。

　　12.生產(chǎn)現(xiàn)場管理咨詢的內(nèi)容有哪些?

　　(1)工序管理分析;

　　(2)物流管理分析;

　　(3)環(huán)境管理分析。①安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保護(hù)分析;②文明生產(chǎn)分析;③定置管理分析;④色彩管理分析。適當(dāng)闡述。

　　13.何謂“咨詢機(jī)構(gòu)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)”?咨詢機(jī)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些基本原則?

　　是指咨詢機(jī)構(gòu)中不同職位的設(shè)置，不同能級(jí)的咨詢?nèi)藛T在組織中的位置，以及各類人員的比例。設(shè)計(jì)原則：

　　(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略;

　　(2)適合公司的發(fā)展階段;

　　(3)保持高度的適應(yīng)性;

　　(4)考慮人員素質(zhì)、能力、關(guān)系等問題，尊重高素質(zhì)人才的特殊要求。適當(dāng)解釋闡述。

　　14.現(xiàn)代生產(chǎn)管理的主要特點(diǎn)是什么?

　　(1)多品種小批量成為企業(yè)的基本生產(chǎn)方式;

　　(2)電子計(jì)算機(jī)成為生產(chǎn)管理的基本手段;

　　(3)生產(chǎn)管理與其他管理的一體化;

　　(4)在現(xiàn)代生產(chǎn)管理中人處于中心地位。應(yīng)適當(dāng)闡釋。

　　15.全面質(zhì)量管理的基本要求是什么?

　　概括為“三全一多樣”

　　(1)全過程的質(zhì)量管理;

　　(2)全員的質(zhì)量管理;

　　(3)全企業(yè)的質(zhì)量管理;

　　(4)多方法的質(zhì)量管理。適當(dāng)闡述。

　　16.簡述企業(yè)形象的內(nèi)涵。

　　(1)企業(yè)形象好壞要通過社會(huì)公眾的總體印象和評(píng)價(jià)加以表現(xiàn);

　　(2)企業(yè)形象一般是先通過其外在表現(xiàn)對(duì)公眾產(chǎn)生影響，外在表現(xiàn)好，公眾產(chǎn)生好感;

　　(3)企業(yè)形象的好壞歸根到底取決于企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)水平的高低，內(nèi)在素質(zhì)高，外在表現(xiàn)才會(huì)好，給社會(huì)公眾才會(huì)留下持久的美好印象，得到肯定的評(píng)價(jià)。

　　17.在我國，咨詢工作規(guī)范主要包括哪些內(nèi)容?

　　(1)具有正確的政治觀點(diǎn);

　　(2)必須嚴(yán)格遵守國家的法律、法令和按黨的方針政策辦事;

　　(3)嚴(yán)守企業(yè)的機(jī)密;

　　(4)必須堅(jiān)持公正的立場，采取科學(xué)的態(tài)度來從事咨詢工作;

　　(5)必須保持正派的作風(fēng);

　　(6)堅(jiān)持以接受咨詢企業(yè)的利益為自己工作的出發(fā)點(diǎn);

　　(7)謙虛謹(jǐn)慎、平等待人。適當(dāng)解釋闡述。

　　三、論述題：

　　1.何謂企業(yè)管理組織的特征因素?它主要有哪些方面?

　　企業(yè)管理組織的特征因素，就是描述一個(gè)組織的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)。

　　a)管理層次和管理幅度;

　　b)專業(yè)化程度;

　　c)地區(qū)分布;

　　d)分工形式;

　　e)關(guān)鍵職能;

　　f)集權(quán)程度;

　　g)規(guī)范化(標(biāo)準(zhǔn)化)程度;

　　h)制度化(正規(guī)化)程度;

　　i)職業(yè)化程度;

　　j)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)。應(yīng)適當(dāng)闡述，方可給滿分。

　　2.試述企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理咨詢工作的內(nèi)容。

　　企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理咨詢工作包括：

　　a)新產(chǎn)品開發(fā)方向分析(新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的簡要比較;咨詢?nèi)藛T判斷新產(chǎn)品開發(fā)方向是否正確的技術(shù)、政策、市場根據(jù))。

　　b)新產(chǎn)品開發(fā)方式分析(自行研制;引進(jìn);聯(lián)合研制等)。

　　c)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃管理分析(是否通過企業(yè)計(jì)劃落實(shí)技術(shù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略決策方案的要求)。

　　d)新產(chǎn)品開發(fā)過程管理分析(了解客戶企業(yè)是否嚴(yán)格遵守新產(chǎn)品開發(fā)的

　　8步驟;但8步驟不要求一一羅列)。

　　3.試述財(cái)務(wù)管理咨詢的作用。

　　a)促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念

　　①重視資本流動(dòng)的觀念;②確立資本增值觀念;③確立投資風(fēng)險(xiǎn)觀念;④確立資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的觀點(diǎn);⑤敢于負(fù)債經(jīng)營的觀念。

　　(2)強(qiáng)化企業(yè)資源分配和財(cái)務(wù)監(jiān)督的機(jī)制

　　①強(qiáng)化財(cái)務(wù)的資源分配機(jī)制;②強(qiáng)化財(cái)務(wù)的監(jiān)督約束機(jī)制。

　　(3)幫助企業(yè)建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度

　　①實(shí)行資本金制度;②企業(yè)成為投資主體，形成企業(yè)自主地調(diào)度和使用資金的制度;③采用國際通用的制造成本法，建立企業(yè)成本核算的制度;④建立壞賬準(zhǔn)備金制度;⑤按國際規(guī)范建立企業(yè)利潤分配制度;⑥按國際規(guī)范，建立新的財(cái)務(wù)報(bào)表體系。

　　(4)促進(jìn)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平

　　4.企業(yè)管理咨詢者的工作作風(fēng)有哪幾種類型?其適用范圍有何區(qū)別?咨詢者選擇工作作風(fēng)需要考慮哪些因素?

　　答：咨詢工作作風(fēng)的類型及其適應(yīng)范圍：

　　①封閉式的工作作風(fēng)。這種作風(fēng)保持了很強(qiáng)的獨(dú)立性，在客戶企業(yè)內(nèi)部意見分歧很大和咨詢課題專業(yè)性很強(qiáng)的情況下這種作風(fēng)是有益的，但基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢。

　　②操縱式的工作作風(fēng)。這種作風(fēng)強(qiáng)調(diào)了改革方案的迅速實(shí)施，但容易引起客戶企業(yè)中一般管理人員和員工的反感，因此，除遇到緊急的情況必須采取這種工作作風(fēng)外，一般也不宜采用。

　　③參與式的工作作風(fēng)。它的適用范圍最廣，也是正常情況下應(yīng)當(dāng)采用的工作作風(fēng)。咨詢工作作風(fēng)的選擇需要注意考慮以下幾個(gè)因素：

　　a)客戶的要求。

　　b)咨詢課題的性質(zhì)。

　　c)客戶企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

　　d)咨詢顧問與客戶領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

　　5.試論現(xiàn)代企業(yè)品牌決策的主要內(nèi)容。

　　a)品牌歸屬?zèng)Q策

　　①企業(yè)決定使用自己的品牌的方案;②中間商品牌方案。

　　(2)統(tǒng)一品牌決策和個(gè)別品牌決策

　　(3)品牌擴(kuò)展決策

　　b)多品牌決策

　　c)品牌再定位決策

　　d)名牌戰(zhàn)略決策咨詢。以上均應(yīng)適當(dāng)論述。

　　6.試述企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)的方法。

　　a)企業(yè)理念定位分析法。注意：①要有獨(dú)特性，體現(xiàn)行業(yè)特色、企業(yè)特點(diǎn)，體現(xiàn)人文精神、社會(huì)貢獻(xiàn);②繼承傳統(tǒng)，勇于創(chuàng)新。

　　b)企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域變更，企業(yè)理念的界定分析法。①企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域只是規(guī)模上的擴(kuò)張，未脫離原有產(chǎn)業(yè)。1)原企業(yè)理念基本適用，可仍采用原企業(yè)理念;

　　2)被兼并企業(yè)文化背景不同，可對(duì)原企業(yè)理念進(jìn)行部分修正，或原企業(yè)理念不變，增加一部分適應(yīng)兼并部分的分支理念。②企業(yè)進(jìn)入多個(gè)全新領(lǐng)域，需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)理念。注意：

　　1)求同存異;2)追求共同之道，即企業(yè)共同發(fā)展目標(biāo);3)注重交流，相互學(xué)習(xí);4)注重新聞宣傳。

　　c)企業(yè)理念的競爭分析法。

　　①競爭對(duì)手企業(yè)理念突出嚴(yán)格管理、突出效率，客戶企業(yè)理念可突出人性化、以人為本;

　　②競爭對(duì)手企業(yè)理念為大眾化、通俗化，客戶企業(yè)理念可采用特色化、高雅化;③確立能發(fā)揮自己優(yōu)勢的企業(yè)理念。

　　d)企業(yè)理念變革分析法。①企業(yè)遇到生存、發(fā)展的緊要關(guān)頭;②企業(yè)面對(duì)大規(guī)模技術(shù)改造、產(chǎn)品更新的時(shí)刻;③企業(yè)面臨合資、兼并、瀕臨倒閉的威脅;④企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)機(jī);⑤企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展，面臨全面整頓的重要時(shí)刻。

　　e)企業(yè)理念構(gòu)筑分析法。原則：①實(shí)踐第一原則;②自身特色原則;③相對(duì)穩(wěn)定原則;④兼收并蓄原則。

　　三、案例分析題

　　1.某廠準(zhǔn)備從銀行借款500萬元，改造原有設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，以解決市場急需的甲產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的需要。這項(xiàng)投資完成后，五年內(nèi)分別取得的盈利為80萬元、120萬元、180萬元、240萬元、300萬元。銀行貸款利息為復(fù)利年利率

　　15%，標(biāo)準(zhǔn)投資盈利率為25%，銀行規(guī)定五年內(nèi)連本帶利歸還貸款。這項(xiàng)投資的經(jīng)濟(jì)效益如何，該不該向銀行借款?試運(yùn)用終值評(píng)價(jià)法作出評(píng)價(jià)和決策。

　　答案要點(diǎn)：(1)五年后連本帶利償還銀行貸款的金額應(yīng)為：

　　P1=500×(1+15%)

　　5=500×2.01136=1005.68(萬元)

　　(2)按標(biāo)準(zhǔn)投資盈利率的要求，五年后投資及其利潤的數(shù)額應(yīng)為：

　　P2=500×(1+25%)5=500×3.05175=1525.88(萬元)

　　(3)改造后，投產(chǎn)的五年中各年盈利的終值之和為：

　　P3=80×(1+25%)

　　5+120×(1+25%)

　　4+180×(1+25%)

　　3+240×(1+25%)

　　2+300×(1+

　　25%)

　　=244.16+292.96+351.56+375+375=1638.66(萬元)

　　P3>P2>P1，這項(xiàng)借款使用后，帶來的投資效益達(dá)到了目標(biāo)投資利潤率的要求，完全能夠連本帶利償還銀行借款。這項(xiàng)借款決策是可行的，這項(xiàng)技改投資方案是可行的。

　　2.案例背景：隨著我國私人轎車擁有量的不斷增加，汽車尾氣排放量也不斷增加，對(duì)環(huán)境造成的污染日益嚴(yán)重，國家陸續(xù)出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)小排量汽車生產(chǎn)和使用的政策。某汽車制造公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，

　　1.1升排量的小轎車在西北某城市特別受消費(fèi)者青睞。該公司決定開發(fā)1.1升排量的新型A品牌家用轎車，并在產(chǎn)品性能不低于競爭對(duì)手的情況下，將價(jià)格定得低于所有競爭對(duì)手同類產(chǎn)品。A品牌轎車在該城市投放市場不久，便深受消費(fèi)者歡迎，成為市場占有率最高的一款汽車。

　　問題：(1)該汽車制造公司針對(duì)A品牌轎車制定的是一種什么樣的市場營銷組合戰(zhàn)略?

　　(2)如果你是該企業(yè)市場營銷部門經(jīng)理，在實(shí)行此種市場營銷組合戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)遵循什么

　　原則?(3)在市場營銷組合戰(zhàn)略的類型中，除了本案例中該企業(yè)已實(shí)行的外，請說出其余幾種類型的名稱。

　　答案要點(diǎn)：該公司針對(duì)A品牌轎車制定的是一種“價(jià)格引路戰(zhàn)略”中的“低價(jià)、薄利多銷戰(zhàn)略”。

　　在實(shí)行該種市場營銷組合戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循的總原則是，因低價(jià)(降價(jià))而增加的銷售收入、帶來的銷售利潤，應(yīng)大于低價(jià)(降價(jià))所造成的損失。

　　其余幾種市場營銷組合戰(zhàn)略分別是：“產(chǎn)品開道戰(zhàn)略”、“渠道開通戰(zhàn)略”和“促銷開路戰(zhàn)略”。

　　3.杜邦管理模式

　　200年前，杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品、從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額在440億美元左右，市場價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的

　　“杜邦二世”仍不放心分權(quán)模式，采用專制獨(dú)裁的“愷撒式”管理。但是，到

　　了20世紀(jì)初，杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近近50年(1850-1899年)，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法取得成功，但杜邦公司這一階段的發(fā)展卻很順利。可是，“杜邦二世”去世后，杜

　　邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，

　　公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用

　　2000萬美元“買下了”杜邦公司，并對(duì)其重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，

　　而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的，

　　這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。

　　杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費(fèi)力氣的，其實(shí)是經(jīng)過精心策劃和嚴(yán)格組織才成功實(shí)施的。

　　1902年，杜邦公司直接70多家公司，為了保護(hù)到手產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。杜邦最神氣的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體，其中最重要的步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會(huì)是全美國所有公司中最早成立者，開創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。

　　新成立的經(jīng)營委員會(huì)首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行，他們制定政策和選擇控制措施，

　　然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會(huì)下令實(shí)施。另外，杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過約20年的探索改革，也逐步完善。該委員會(huì)由董事長、副董事長、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成，實(shí)行分兵把口、集體負(fù)責(zé)的制度，行使公司大部分權(quán)力，承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會(huì)制訂的營銷策略，進(jìn)行日常業(yè)務(wù)審議及決定處置辦法等。除執(zhí)行委員會(huì)外，公司還設(shè)有財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。

　　財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握

　　“杜邦錢柜”的掌柜。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任。

　　杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在

　　對(duì)外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。從19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，到20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年歷史的老店，杜邦公司值得稱道之處有很多。

　　問題1.杜邦成功的原因主要有哪些?

　　問題2.作為家族企業(yè)范例，杜邦的成功對(duì)我國家族企業(yè)發(fā)展有何借鑒意義?

　　答案要點(diǎn)：

　　杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整。在杜邦二世去世后，杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策。杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使公司有了增長點(diǎn)。企業(yè)組織調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因。從經(jīng)營委員會(huì)成立起，由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了，

　　新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇，最終形成財(cái)政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的前提。我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)，就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的，杜邦家族所有，但這并不妨礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式，而且這是它成功的根本所在，在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開論述。

　　(2)我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)，就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的，杜邦家族所有，但這并不妨礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式，而且這是它成功的根本所在，在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開論述。