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管理學原理重難點知識點

知識點一：管理與管理學

　　1.1 管理概述

　　1.管理的產生【判斷說明】

　　(1)管理產生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協調

　　(2)管理是人類群體活動的產物。

　　?人類活動的兩個方面：【單選】

　　(1)作業活動，人類為實現自身目的而進行的活動

　　(2)管理活動，使作業活動變得更有效的活動。

　　2.管理的必要性【簡答】

　　(1)從整個社會的發展來看，管理是社會進步與發展的物質力量。

　　(2)管理是任何組織生存發展的重要條件。

　　(3)管理活動具有普遍性。

　　3.管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等

　　一系列協調活動的過程。

　　管理的含義主要包括：【單選】【判斷說明】【簡答】

　　(1)管理是對組織的管理，組織是管理的載體。

　　(2)管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現組織目標。

　　(3)管理是由一系列活動構成的。

　　管理活動包括計劃、組織、領導、控制等。

　　(4)管理是一個追求有效的過程。

　　(5)管理的實質就是協調

　　4.管理的特性：

　　(1)管理活動不同于作業活動

　　(2)管理工作既具有科學性又具有藝術性

　　(3)管理的核心是以人為本【單選】【判斷說明】

　　5.管理的職能【單選】【簡答】

　　(1)計劃(管理首要職能)是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排

　　(2)組織是為了完成計劃而對分工協作關系所做的整體安排

　　(3)領導是指揮和影響下屬為實現組織目標而努力工作的過程。

　　(4)控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監督檢查工作。

　　6.管理有效性的衡量

　　管理有效性由效率和效果來衡量

　　(1)所謂效率就是投入與產出的比值。

　　(2)效果是指目標達成度，涉及結果的活動。【單選】【判斷說明】

　　?管理的有效性，既追求效率更追求效果。【判斷說明】

　　1.2 管理者

　　1.管理者是指在組織中行使管理職能、通過協調他人活動以實現組織目標的人。2.管理者的分類

　　(1)按管理者所處層次可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者【單選】

　　【多選】【判斷說明】

　　①高層管理者，對組織負有全面責任的管理人員，例如董事長、首席執行官、總

　　裁或者總經理及其它高級經理人員。

　　②中層管理者，負責制定具體的計劃，是對某一部門或某一方面負有責任的管理

　　人員。例如，部門主任、科室主任、項目經理、地區經理、產品經理或分公司經

　　理等。

　　③基層管理者，又稱一線管理者，是管理作業人員的管理者。例如，汽車生產車

　　間工作小組的主管人員、醫院婦產科的護士長等。

　　(2)按管理者所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理者和專業

　　管理者。

　　①綜合管理者，負責整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。

　　②專業管理者，僅負責管理組織中某一活動的管理者。

　　3.管理者的角色【單選】【多選】

　　明茨伯格研究發現，管理者扮演著十種不同的角色，這十種角色可以組合成三大

　　類：人際關系方面的角色、信息傳遞方面的角色和決策制定方面的角色。

　　(1)人際關系方面的角色，具體又包括掛名首腦角色、領導者角色和聯絡者角

　　色。

　　(2)信息傳遞方面的角色，具體包括監聽者角色、傳播者角色和發言人角色。

　　(3)決策制定方面的角色，具體包括企業家角色、混亂駕馭者角色、資源分配

　　者角色和談判者角色。

　　4.管理者的技能【單選】【多選】【判斷說明】

　　卡茨的研究認為，管理者需要具備技術技能、人際技能和概念技能

　　(1)技術技能，指使用某一專業領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任

　　務的能力，例如生產技能、財務技能、營銷技能等，對于基本管理者最重要。

　　(2)人際技能，是指與處理人際關系有關的技能，對于高、中、基層管理者的

　　重要性大體相同。

　　(3)概念技能，是指縱觀全局、洞察企業與環境要素間相互影響和作用的能力。

　　對于高層管理者最重要。

　　5.盧森斯把工作數量多、質量好以及下屬對其滿意程度高的管理者稱為“有效管

　　理者”;把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功管理者”

　　?“有效管理者”決定組織的效率;“成功管理者”決定了組織的效果。【單選】

　　【判斷說明】

　　1.3 管理學

　　1.1911 年，泰勒出版著作《科學管理原理》，這部里程碑式的著作問世標志著管

　　理作為一門科學的誕生。【單選】

　　2.管理學學科的特點【多選】【簡答】

　　(1)綜合性(2)不準確性(3)實踐性(4)歷史性(5)發展性

　　3.管理學的學習方法

　　(1)唯物辯證法(2)理論聯系實際法(3)系統方法

　　知識點二：管理理論的形成與發展

　　2.1 管理理論產生前的管理實踐與管理思想

　　1.亞當.斯密，資本主義古代政治經濟學的創始人，代表作《國民財富的性質和

　　原因的研究》

　　(1)提出“分工協作原理”和“生產合理化”的概念

　　(2)提出了“經濟人”的觀點【單選】

　　2.查爾斯.巴貝奇

　　(1)深化了勞動分工原理，認為分工除了可以提高勞動生產率，還可以節省工

　　資支出。

　　(2)提出了“邊際熟練原則”

　　(3)提出了管理的“機械原則”【單選】

　　3.羅伯特.歐文

　　現代人力資源管理的先驅，提出了著名的管理思想：“人是環境的產物”【單選】

　　2.2 古典管理理論的形成

　　1.古典管理理論主要由三個理論學派構成，即科學管理理論、一般管理理論和行

　　政組織理論。【單選】【多選】

　　2.科學管理理論以泰勒 1911 年出版《科學管理原理》為正式形成標志，被譽為

　　“科學管理之父”【單選】

　　3.科學管理理論又被稱為泰勒制，其目標是提高勞動生產率。科學管理的主要內

　　容包括：

　　(1)工作定額原理。必須通過工時和動作研究制定出工人的“合理日工作量”

　　(2)標準化原理

　　(3)科學地挑選工人并使之成為“第一流工人”

　　(4)實行差別計件工資制

　　(5)管理工作專業化原理

　　(6)管理控制的例外原理【單選】【簡答】

　　4.一般管理理論，法約爾提出，他頁被尊為“經營管理之父”，代表作《一般原

　　理與工業管理》【單選】

　　5.法約爾的主要思想

　　(1)經營與管理的區別

　　(2)管理的五要素【簡答】

　　①計劃，探索未來和制定行動方案

　　②組織，建立企業的物質和社會雙重結構

　　③指揮，使其人員發揮作用

　　④協調，是連接、聯合、調和所有的活動和力量

　　⑤控制，是注意一切是否按照已制定的規章和下達的命令進行。【單選】

　　(3)管理的十四條原則

　　勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、

　　人員報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公正、人員穩定、首創精神、集

　　體精神?法約爾以“經濟人”假設為前提【單選】

　　?“法約爾跳板”，也稱“法約爾橋”，是其設計了一種把等級制度與橫向信息溝

　　通結合起來的“跳板”。【單選】

　　6.行政組織理論，韋伯提出，代表作《社會組織與經濟組織理論》，被人們稱為

　　“行政組織理論之父”。【單選】

　　?韋伯認為，任何組織都必須有某種形式的權力作為基礎。他認為世界上有三種

　　權力，與之對應的有三種組織形態

　　(1)超凡權力——神秘化組織

　　(2)傳統權力——傳統組織

　　(3)法定權力——法律化組織

　　7.古典管理理論的主要特點：【簡答】

　　(1)以提高勞動生產率為主要目標

　　(2)以科學求實的態度進行調查研究

　　(3)強調以個人為研究對象，重視個人積極性的發揮

　　(4)強調規章制度的作用

　　2.3 行為科學的興起

　　1.泰勒等人倡導的古典管理理論，完成了使管理由經驗上升為科學的轉變。【單

　　選】

　　2.霍桑實驗，由梅奧參與并領導

　　3.霍桑實驗的結論：

　　(1)工人都是“社會人”，而非單純追求金錢收入的“經濟人”。金錢并非是刺

　　激積極性的唯一動力。

　　(2)認為生產率的高低主要取決于工人的態度。

　　(3)企業中存在“非正式組織”

　　(4)新型的領導能力就是要在正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會

　　需求之間保持平衡。【單選】【簡答】

　　4.人際關系理論是在霍桑實驗的基礎上產生的。【單選】

　　5.行為科學最基本的理論核心是動機激勵的理論【單選】

　　2.4 現代管理理論的叢林

　　1.管理過程學派，又叫管理職能學派，主要代表：孔茨【單選】

　　2.社會系統學派，主要代表：巴納德，代表作《經理人員的職能》【單選】

　　3.決策理論學派，主要代表：西蒙和馬奇

　　西蒙用“令人滿意的準則”代替傳統決策理論的“最優化原則”【單選】

　　4.系統管理學派，主要代表：約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克【單選】

　　5.社會-技術系統學派，在社會系統學派的基礎上發展起來的，強調從系統觀點

　　出發。【單選】

　　6.經驗主義學派，簡稱經驗學派【單選】

　　7.權變理論學派，創始人勞倫斯和洛希【單選】

　　8.經理角色學派，主要代表：明茨伯格【單選】

　　9.管理科學學派，又稱“數學學派”，創始人布萊克特。【單選】

　　2.5 當代管理理論的發展1.戰略管理理論，起源于美國，

　　2.業務流程再造，邁克爾哈默和詹姆斯錢皮

　　3.學習型組織，彼得圣吉是學習型組織理論的奠基人，代表作《第五項修煉——

　　學習型組織的藝術與實務》【單選】

　　4.當代管理理論發展的趨勢

　　(1)人本管理趨勢

　　(2)跨文化管理

　　(3)參與管理趨勢

　　知識點三：組織環境與組織文化

　　3.1 組織環境概述

　　1.組織環境是指影響組織生成與發展的各種力量和條件因素的集合【單選】

　　2.組織環境的分類【單選】【多選】

　　(1)外部環境

　　①一般環境：指可能對所有組織的活動產生影響的各種因素所構成的集合(政治

　　環境、經濟環境、社會環境、技術環境)(宏觀環境)

　　②具體環境：指與實現組織目標直接相關的那部分環境(特殊環境)，如顧客、

　　競爭者政府機構、社區等

　　(2)內部環境：是指組織內部的各種影響因素的集合(組織資源、組織文化、

　　組織能力)

　　3.組織環境的特點【單選】【多選】【簡答】

　　(1)客觀性

　　(2)復雜性

　　(3)關聯性

　　(4)不確定性

　　(5)層次性

　　依據環境中各構成因素的數量(既環境復雜性)和變動程度(既環境動態性)的

　　不同，可以將組織的組織環境劃分為四種形式。【單選】【多選】

　　(1)簡單穩定環境(容器制造商、軟飲料生產企業、啤酒經銷商)

　　(2)簡單動態環境(唱片公司、玩具制造商、服裝加工企業)

　　(3)復雜穩定環境(醫院、大學、保險公司、汽車制造商)

　　(4)復雜動態環境(電子行業、計算機軟件公司、電子儀器制造商)、不確定性

　　最高的是(復雜和動態的環境)

　　4.組織與環境的關系【簡答】

　　(1)環境對組織的影響

　　①環境是組織賴以生存的土壤

　　②外部環境影響著組織內部的各種管理工作

　　③環境制約組織的管理過程和管理效率

　　(2)組織對環境的影響

　　①適應環境，改變自己

　　②影響環境

　　③選擇新環境

　　3.2 組織環境分析

　　1.一般環境的分析主要通過政治、經濟、社會和技術四個方面的因素分析。分析

　　法通常采用 PEST 分析法。【單選】【多選】

　　(1)政治因素，國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨性質、法律規范

　　等

　　(2)經濟因素，經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平、

　　消費偏好、收入水平。(3)社會因素，人口規模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、

　　人口流動性。

　　(4)技術因素，新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢。

　　2.具體環境分析【單選】【多選】

　　(1)現有競爭者之間的抗衡

　　(2)潛在進入者的威脅

　　(3)替代品的威脅

　　(4)供應商的議價能力

　　(5)購買者的議價能力

　　3.內部環境分析

　　(1)縱向分析，分析組織各方面職能的歷史演化

　　(2)橫向比較分析，將組織的情況與行業平均水平作橫向

　　4.組織環境綜合分析方法——SWOT 分析法

　　S—優勢，W—劣勢，S—機會，W—威脅【單選】【多選】

　　SWOT 分析的基本步驟【簡答】

　　(1)分析組織的內部優勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭

　　對手而言。

　　(2)分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自于競爭無關的外部環境因素的

　　變化，也可能來自競爭對手力量與因素的變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機

　　會與威脅應予以確認。

　　(3)將外部機會和威脅與組織內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發展

　　戰略。

　　優勢—機會(SO)組合、弱點—機會(WO)組合

　　優勢—威脅(ST)組合、弱點—威脅(WT)組合

　　3.3 組織文化

　　1.組織文化是組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、

　　帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念

　　在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現的總和。【單選】

　　?組織文化反映一個組織的精神面貌，決定著組織內在凝聚力的大小。【單選】

　　2.組織文化的三個層次：【單選】【多選】

　　(1)理念層，也稱精神層，組織文化的核心和靈魂

　　(2)制度與行為層，規章制度、行為準則

　　(3)象征層，又稱物質層，是精神層的載體，是組織文化最直觀和最容易感知

　　的部分。

　　3.組織文化的特征：【單選】【多選】

　　①客觀性，不以人的意志為轉移。

　　②獨特性，任何組織都具有鮮明的個性。

　　③相對穩定性，組織文化是組織長期積淀的結果

　　④繼承融合性

　　⑤發展性

　　4.組織文化的基本內容：【單選】【多選】【簡答】【案例分析】

　　①共同價值觀，組織文化的基礎和核心，組織經營管理者和全體成員的最高追求。

　　例如，顧客永遠是對的、質量第一、員工是我們最寶貴的財富。②企業使命，是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，是企業的根本

　　性質和存在的理由。

　　③企業精神，在整個企業文化中處于支配地位。

　　④企業道德

　　⑤團體意識

　　⑥企業制度

　　⑦行為規范

　　⑧企業形象

　　5.組織文化的功能【單選】【多選】【簡答】

　　①導向功能

　　②凝聚功能

　　③激勵功能

　　④調試功能

　　⑤輻射功能

　　6.組織文化塑造的途徑【簡答】

　　(1)確立合適的價值觀標準

　　(2)選擇與組織價值觀相融合的應聘者

　　(3)強化員工的認同感

　　(4)建立符合組織文化要求的獎勵系統

　　(5)不斷豐富和完善組織文化

　　知識點四管理道德與社會責任

　　4.1 管理道德概述

　　1.道德一般可分為社會公德、家庭美德、職業道德三類【單選】【多選】

　　2.管理道德是一種特殊的職業道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規范

　　的總和。【單選】

　　3.管理道德的特征【單選】【多選】【判斷說明】【簡答】

　　(1)普遍性，大家都應當遵守管理道德的原則和要求。

　　(2)特殊性，管理道德不同于一般的社會道德，具有一定的特殊性。

　　(3)非強制性

　　(4)變動性，隨著管理的變化和發展而不斷改變自己的內容和形式。

　　(5)社會教化性

　　4.影響管理道德的因素【單選】【多選】【判斷說明】【簡答】

　　(1)管理者所處的道德階段

　　三個層次：

　　①前慣例層次，道德發展的最低層次

　　②慣例層次

　　③原則層次，道德發展的最高層次

　　(2)個人特征

　　兩個個性變量影響個人行為：①自我強度②控制中心

　　(3)組織結構變量

　　(4)組織文化

　　(5)問題強度，管理者所面對問題的大小和嚴重程度。

　　5.培育管理道德的途徑【簡答】

　　(1)挑選高道德素質的管理者

　　(2)做好管理道德的教育工作

　　(3)提煉規范管理道德準則

　　(4)管理道德行為列入崗位考核內容

　　(5)提供正式的保護機制

　　4.2 社會責任

　　1.社會責任是指在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔的

　　職責和義務【單選】

　　2.兩種不同的社會責任觀【單選】【判斷說明】

　　①古典觀

　　核心思想就是企業管理者唯一的社會責任就是實現利潤的最大化。

　　②社會經濟觀

　　要賺取合理利潤以外，還應成為相關利益群體承擔其應該負擔的社會責任。

　　3.社會責任與經營業績【單選】【簡答】【判斷說明】

　　(1)企業社會責任與經營業績的關系會影響企業利益相關者，而且會進一步影

　　響企業的發展。

　　(2)企業承擔社會責任的大小與其經營業績呈正相關。企業履行社會責任有助于提高企業績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經

　　濟績效。

　　附：企業承擔社會責任需做的工作

　　①企業要充分發揮人力資源的作用，建立企業員工與管理層的溝通渠道，尊重員

　　工的話語權，為員工創造自由的工作環境

　　②企業應參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體

　　③企業在生產中也要充分考慮到社會責任。一方面可以降低企業的生產成本，另

　　一方面可以節約資源，保護生存環境，有利于經濟社會的可持續發展

　　(3)每一個企業必將通過承擔社會責任，樹立良好的公眾形象，建立高度的社

　　會公眾信任感，吸引更多地消費群體，使企業擁有更好的發展環境，從而獲取一

　　種新的競爭力

　　4.對社會責任的具體體現【簡答】

　　(1)對雇員的責任

　　(2)對顧客的責任

　　(3)對競爭對手的責任

　　(4)對環境的責任

　　(5)對社會發展的責任

　　知識點五：決策

　　5.1 決策概述

　　1.西蒙創立了決策理論，形成了以西蒙為首的決策理論學派。【單選】

　　2.西蒙對于決策理論的貢獻主要是：【單選】【簡答】【判斷說明】

　　(1)突出決策在管理中的地位

　　(2)對決策原理提出了很多新見解，用“滿意標準”代替“最優標準”

　　(3)既強調在決策中采用定量方法、計算技術等科學方法，又強調重視心理因

　　素、人際關系等社會因素在決策中的作用。

　　3.西蒙——管理就是決策;決策正確與否，是企業成敗的關鍵。【單選】【判斷說

　　明】

　　4.決策的類型：【單選】【多選】【判斷說明】

　　(1)按決策的性質不同，分為戰略決策、戰術決策和業務決策。

　　①戰略決策，與企業發展方向和愿景有關的重大問題，長期性、方向性、全局性

　　②戰術決策，為實現戰略目標所采取的決策，也叫管理決策，局部性、短期性

　　③業務決策，為提高日常生產經營活動的工作效率而做出的決策。生產決策、存

　　貨決策、銷售決策等

　　(2)按決策活動表現的形式不同，分為程序化決策和非程序化決策。

　　①程序化決策，常規的、重復的、例行性的決策

　　②非程序化決策，獨一無二、不重復發生且無先例可循的決策。

　　(3)按決策的方法不同，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

　　①確定性決策：是指一個方案只有一種確定的結果

　　②風險型決策：一個方案有可能出現幾種不同的結果，對每一種結果出現的概率

　　可以預先作出估計

　　③不確定型決策：該類決策對各種的結果無法確定一個概率

　　(4)按決策的主體不同，分為群體決策和個人決策。

　　群體決策特點：【簡答】

　　①能在更大范圍內匯總信息

　　②能提供更多的備選方案

　　③能得到更多的認同

　　④能更好的溝通

　　⑤能作出更好的決策

　　5.2 決策的原則、標準與影響因素

　　1.決策的原則：【多選】【簡答】

　　①信息原則，信息是決策的物質基礎【單選】

　　②預測原則

　　③可行性原則

　　④系統原則

　　⑤對比擇優原則，決策的關鍵步驟【單選】

　　⑥反饋原則

　　2.決策的標準：【單選】【簡答】(1)由被譽為“科學管理之父”泰勒提出的“最優標準”

　　(2)由西蒙提出的“滿意標準”

　　取代最優標準的原因在于，最優標準要滿足以下條件：

　　①決策者獲取有關決策的所有信息

　　②決策者判斷所有信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的而備選方案

　　③能夠準確預測每一種方案在未來的執行結果。

　　(3)由美國管理學家哈羅德·孔茨提出的“合理性標準”

　　3.決策的影響因素【多選】【簡答】

　　(1)環境因素，推動和制約決策【單選】

　　(2)組織文化

　　(3)決策者的個人因素，決策能力以及對待風險的態度是決策成敗的關鍵。【單

　　選】

　　(4)時間因素。R.金和克里蘭提出了為時間敏感型決策的概念。【單選】

　　(5)過去的決策

　　5.3 決策的程序與方法

　　1.決策的程序：【單選】【簡答】

　　①識別機會或診斷問題——決策的始點;

　　②確定目標——決策的前提;

　　③擬定可行方案——決策的基礎;

　　④方案選優——決策的關鍵;

　　⑤典型試驗——決策的試點;

　　⑥普遍實施——決策的落實;

　　⑦跟蹤控制——決策的檢查。

　　2.定性決策方法：定性的推理過程，求得解決問題的方法【簡答】

　　?決策的“軟技術”

　　(1)頭腦風暴法：是一種集體決策方法，其特點是：針對需要解決的問題，相

　　關專家聚集在一起，在一種寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多

　　樣化的決策思路和方案。【單選】

　　原則：

　　①勿評優劣

　　②暢所欲言

　　③大膽創新

　　④集思廣益

　　(2)名義群體法：又稱名義小組技術【單選】

　　(3)德爾菲法：又名專家意見法或專家函詢調查法，是采用背對背的通信方式

　　征詢專家小組成員的決策意見，經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最

　　后做出選擇結論。所以，德爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流

　　過程。【單選】

　　其基本步驟是：【簡答】

　　①根據特定的問題，選擇并確定一組具有相關經驗的專家名單;

　　②針對問題仔細設計調查問卷，將問卷分發給所有專家，并要求每一個專家獨立

　　地，以匿名的方式完成問卷;

　　③收回問卷并對問卷的結果進行編輯和匯總，并將第一輪問卷的結果反饋給所有專家，以激發他們的創意或促使他們調整和改變原有的看法。

　　④再次請求專家提出新一輪的意見或方案，并重復前面的步驟至第三輪，第四輪

　　甚至更多，直到獲得相對一致的意見。

　　與其他專家決策方法相比，德爾菲法有三個明顯的特點：【多選】【簡答】

　　第一：匿名性

　　第二：反饋性

　　第三：統計性

　　(4)電子會議，一種最新的群體決策方法，它將群體法與計算機結合起來的一

　　種方法。【單選】

　　3.定量決策方法：注重定量分析

　　(1)確定型決策方法：盈虧平衡分析法也叫保本分析或量、本、利分析，是通

　　過分析生產成本、銷售利潤和產品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規律，

　　從而指導企業能夠以最小的成本生產出最多的產品，并獲得利潤最大化的經營方

　　案。

　　盈虧平衡點的基本計算公式

　　1)按實物單位計算

　　盈虧平衡點=固定成本/(單位產品銷售收入-單位產品變動成本)

　　2)按金額計算的基本公式(保本收入=保本產量*銷售價格)

　　盈虧平衡點的銷售額=固定成本/(1-變動成本/銷售收入)

　　附：Q 為盈虧平衡點產量;R 為盈虧平衡點銷售額;C 為總固定成本;P 為產品價

　　格;V 為單位變動成本

　　(2)風險型決策方法：決策依據的評價標準是使凈收益達到最大化，或者使凈

　　損失最小化，最常用的一種方法為決策樹法。

　　(3)不確定型決定：

　　①悲觀決策法：也稱華德準則，決策原則為小中取大

　　②樂觀決策法：也稱赫威斯準則，決策原則為大中取大

　　③折中決策法：介于悲觀決策法和樂觀決策法之間的一種決策方法

　　折中收益值=最大收益值*折中系數+最小收益值*(1-折中系數)

　　④最大最小后悔值法

　　⑤同等概率法

　　知識點六：計劃

　　6.1 計劃概述

　　1.計劃是對事情進行預先籌劃和安排的一項活動【單選】

　　2.計劃的“5W1H”【多選】

　　(1)要明確計劃工作的具體任務和要求(What to do it.做什么?-目標與內容)

　　(2)要明確計劃工作的宗旨、目標和戰略，并論證可行性(Why to do it.為什

　　么做?-原因)

　　(3)規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制，對能力

　　及資源進行平衡(When to do it.何時做?-時間)

　　(4)規定計劃實施的地點或場所，了解計劃實施的環境條件限制，以便合理安

　　排計劃實施的空間組織和布局(Where to do it.何地做?-地點)

　　(5)要明確規定每個階段計劃目標的責任人及相互之間的協作關系(Who to do

　　it.誰去做?-人員)

　　(6)制定實現計劃的措施，以及相應的政策和規則(How to do it.怎么做?-

　　方式、方法、手段)

　　3.計劃的特點：【多選】

　　(1)目的性，管理的核心任務是實現組織目標。

　　(2)首位性

　　(3)普遍性

　　(4)適應性

　　(5)經濟性，要求計劃能夠保證以最少的投入獲得最大的收益產出。

　　4.計劃的作用【簡答】

　　(1)有利于明確工作目標，提高工作效率

　　(2)有利于增強管理的預見性，規避風險

　　(3)有利于減少浪費，取得最佳經濟效益

　　(4)有利于控制工作的開展

　　5.計劃的類型【單選】【多選】

　　(1)按計劃的形式分類【多選】

　　①宗旨，表明組織是干什么的，應該干什么。

　　②目標

　　③戰略，是為了實現組織的長遠目標而采取的總計劃

　　④政策，組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規定

　　⑤程序，規定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。

　　⑥規則，執行程序中每一個步驟的工作時所應遵循的原則和規章。

　　⑦規劃，是為了實施既定方針而制定的綜合性計劃。

　　⑧預算，是以數字表示預期結果一種報告書，是數字化的計劃。

　　(2)按計劃的期限分類【多選】

　　①長期計劃，較長時間，綱領性和輪廓性的計劃，5 年以上

　　②中期計劃

　　③短期計劃，1 年以內

　　(3)按計劃的性質分類【多選】①戰略計劃

　　②戰術計劃

　　6.計劃制定的程序【簡答】

　　(1)評估機會

　　(2)確定目標

　　(3)確定前提條件

　　(4)擬定可供選擇的方案

　　(5)評價各種備選方案

　　(6)選擇方案

　　(7)擬定輔助計劃

　　(8)編制預算

　　7.計劃工作的原理【單選】【多選】【簡答】

　　(1)限定因素原理，指的是指妨礙目標實現的因素，在計劃工作中越是能夠了

　　解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能夠準確地、

　　客觀地選擇可行方案。

　　(2)許諾原理，是指任何一項計劃都是對某項工作所做出的許諾,許諾大，所需

　　的時間長，實現目標的可能性小。

　　(3)靈活性原理，計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的

　　損失的危險性越小。制定計劃時要有靈活性，要留有余地。是計劃工作中的最主

　　要原理，是使計劃本身具有適應性。

　　(4)改變航道原理，管理實踐中，經常會出現計劃往往趕不上變化的現象，故

　　需要調整計劃或重新制訂計劃，這遵循的是改變航道原理。目的是使計劃執行過

　　程具有應變能力。

　　?這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身有適應性，而改變航道

　　原理是使計劃的執行過程具有應變能力。

　　6.2 戰略計劃

　　1.戰略計劃：是組織根據外部環境和內部資源條件而制定的全局性，較長時期(一

　　般為 5 年以上)發展方向和尋求組織在環境中地位的重大計劃。【單選】

　　2.戰略計劃與長期計劃的區別【單選】【簡答】

　　(1)戰略計劃是一種可以改變組織性質的重點計劃

　　(2)戰略計劃的制定通常是由少數高層領導人參與;而長期計劃卻是由各層管

　　理人員參與

　　(3)戰略計劃的著眼點是外部環境的改變，是根據外部環境提供的機遇和威脅

　　來確定企業組織的發展目標，它是對外部環境進行預測和把握的結果;而長期計

　　劃的著眼點是組織本身，即如何使組織的整體目標結構仍能長期保持協調和配合

　　3.戰略計劃的作用：【簡答】

　　(1)戰略計劃是協調組織內部各種活動的總體指導思想

　　(2)戰略計劃能促使決策者從全局出發，高瞻遠矚地考慮問題

　　(3)可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業造成的問題，避免在

　　此情況下可能出現的大的波動

　　4.戰略計劃和過程【單選】【多選】

　　(1)愿景與使命

　　?愿景是對組織未來發展方向和目標的構想和設想，是對未來的展望和憧憬?使命是組織存在的理由和價值【單選】

　　使命特點：①長期性②指導性③激勵性【多選】

　　(2)目標(戰略定位)【多選】

　　?有效目標遵循的五個原則：SMART 原則

　　具體、可衡量、可達成、相關性和時限性

　　(3)戰略環境分析

　　1)分析外部環境

　　2)分析內部條件①組織結構分析②組織文化分析③資源條件分析【多選】

　　(4)戰略選擇 【多選】

　　①總成本領先戰略，低成本取得領先地位

　　②差別化戰略，行業發展中別具一格、具有獨特性

　　③集中戰略，主攻特殊的細分市場或某一特殊產品

　　(5)戰略計劃的實施

　　6.3 計劃的方法與技術

　　1.目標管理的含義：德魯克的首創【單選】。

　　目標管理就是由組織的成員共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的

　　目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。

　　2.目標管理的理論基礎是人本主義與效率主義二者的結合【單選】

　　3.特點：【多選】

　　①員工參與管理

　　②以自我管理為中心

　　③強調自我評價

　　④重視成果

　　4.目標管理的程序【多選】

　　(1)確定目標，目標管理的第一步 【單選】

　　(2)目標展開

　　①目標分解

　　②目標對策

　　③目標責任

　　(3)目標實施

　　(4)目標成果評價

　　5.目標管理對于組織的重大意義【多選】

　　①方向標②助推器③調控閥

　　6.滾動計劃法及其特點、優點

　　(1)概念：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。它是按照計劃的執行

　　情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動的一種方法。【單選】

　　(2)特點：“分段編制，近細遠粗”;“長、短期計劃緊密結合”【單選】

　　(3)優點：

　　①把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整

　　補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際

　　②較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地

　　發揮其指導生產實際的作用

　　7.甘特圖及特點(1)概念：甘特圖，又稱條狀圖，1917 由甘特開發的，是指以圖示的方式通過

　　活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間【單選】

　　(2)特點：簡單、醒目和便于編制【單選】

　　知識點七：組織

　　7.1 組織概述

　　1.組織含義：為了實現共同目標而組成的有機整體。【判斷說明】

　　(1)靜態組織，是指為實現一定目的而建立起來的人與單位的有序結構，使人

　　能在這種結構里進行有效的協同工作。

　　(2)動態組織，是把分散的人或事物進行安排，使之具有整體性、連續性和比

　　例性，形成一個協調系統。

　　2.組織特征：【多選】

　　(1)具有明確的目標，目標是組織的愿望

　　(2)擁有資源，其中人是最大的資源，是組織創造力的源泉【單選】

　　(3)具有的一定的權責結構。

　　3.組織的分類【單選】【多選】

　　(1)按照組織規模的大小

　　①小型組織②中型組織③大型組織

　　(2)按照組織的性質

　　①政治組織②經濟組織 ③文化組織④群眾組織⑤宗教組織

　　(3)按照組織目標的不同

　　①營利組織②非營利組織③公共組織

　　(4)按照組織的特性不同

　　①機械式組織(官僚行政組織)②有機式組織(適應性組織)

　　(5)按照組織有意建立還是自發形成

　　①正式組織②非正式組織

　　(6)按照組織的形態

　　①實體組織②虛擬組織

　　4.組織的作用：【簡答】

　　(1)工作任務清晰化

　　(2)資源分配統籌化

　　(3)工作內容專業化

　　(4)工作銜接無縫化

　　5.組織的目標【簡答】

　　(1)實現組織的效率與效益.取得“產出”大于“投入”的“正確地做事”的效

　　率，以及“做正確事的效益”，這是組織的根本目標。【單選】

　　(2)積累組織成員的士氣

　　(3)使組織持續發展

　　7.2 組織設計

　　1.組織設計就是根據組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。

　　2.組織設計的影響因素【多選】【簡答】

　　(1)環境

　　(2)戰略

　　(3)技術(4)規模

　　(5)發展階段 【單選】

　　①創業階段，組織是小規模、非官僚、非規范化，重點在調整產品結構

　　②集合階段，組織有較多職能部門，權力較集中

　　③規范化階段，出現官僚化、組織分層明顯

　　④精細階段，規模巨大，擁有龐大的官僚體系，需要創建跨越部門的管理團隊。

　　3.組織設計的原則【單選】【多選】

　　(1)目標統一原則

　　(2)專業化分工的原則

　　(3)統一指揮原則

　　(4)責權對等原則

　　(5)有效管理幅度原則

　　(6)集權與分權相結合的原則

　　(7)穩定性與適應性相結合原則

　　(8)精簡高效原則

　　4.組織設計的部門化【單選】【多選】【簡答】

　　(1)按職能劃分部門的優缺點

　　優點：

　　①可以有效地利用資源以達到規模經濟

　　②符合專業化原則

　　③有利于員工職業生涯發展

　　缺點：

　　①協調困難

　　②各部門易產生“隧道視野”

　　③適應性差

　　④不利于培養綜合管理者

　　(2)按產品劃分部門的優缺點

　　優點：

　　①有利于深入研究各業務的特點

　　②有利于部門內協調

　　③便于對績效的測評

　　④有利于綜合管理者的培養

　　缺點：

　　①可能造成機構的重疊

　　②部門的本位主義

　　③需要更多具有全面管理能力的人

　　(3)按地區劃分部門的優缺點

　　優點：

　　①針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反應

　　②地區內有很好的協作，各種活動易于協調

　　③便于對績效的測評

　　④有利于綜合管理者的培養

　　缺點：

　　①可能造成某些活動的重復、機構重疊②地區間會相互競爭，爭奪組織資源，形成地區的本位主義

　　③總部協調困難

　　④需要更多具有全面管理的人

　　(4)按顧客劃分部門的優缺點(不同顧客群)【單選】

　　優點：

　　有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客了解，針對性強，服務更到位，在明確

　　規定的服務項目方面滿足顧客特殊的和廣泛的需求

　　缺點：

　　可能使企業的某些資源如設備、專業人員等不能充分利用，忙閑不均，有時對顧

　　客明確分類有難度，而且隨著顧客類型和需求的變化往往要求部門進行變化，而

　　且有些變化是難以適應的

　　(5)按流程劃分部門的優缺點

　　優點：

　　符合部門專業化原則，能夠有效利用專業技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時

　　部門間的關系清晰，責任明確

　　缺點：

　　不適合培養全面的綜合管理人才，各部門都只對本過程或環節的生產和質量負責

　　而不對最后的成果負責。一個部門發生問題將直接影響整個組織目標的完成，同

　　時需要各部門間的緊密協調和高層的嚴格控制

　　5.組織設計的層級化

　　(1)管理層次：是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數【單選】

　　(2)管理幅度：是指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數【單選】

　　(3)管理幅度的影響因素【簡答】

　　①管理人員的素質及領導風格

　　②下屬的素質

　　③管理工作的復雜程度

　　④管理的規范性

　　⑤溝通和聯絡技術

　　⑥空間距離的遠近

　　⑦授權的程度

　　⑧外部環境

　　6.管理幅度和管理層次(兩者一般情況下成反比例關系)【單選】

　　(1)垂直結構(多層次結構)

　　優點：

　　①可以嚴密監督控制

　　②能體現上級意圖

　　③組織的穩定性高

　　缺點：

　　①妨礙下屬主動性的發揮

　　②增加管理費用

　　③信息傳遞渠道長

　　④管理效率低

　　(2)扁平結構(指管理層次少而管理寬度大的結構、分權結構)【單選】

　　優點：①有利于縮短上下級距離，密切上下級關系

　　②信息縱向流通快，管理費用低

　　③由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感

　　缺點：

　　①不能嚴密地監督下級，易失控

　　②管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難

　　(注：扁平結構是效率較高的一種組織結構。目前組織結構有扁平化趨勢)【單

　　選】

　　7.組織設計的職權化

　　(1)職權的概念

　　概念：指的是組織設計中賦予某一管理職位的權力【單選】

　　(2)職權的分類(直線職權、參謀職權、職能職權)【多選】

　　①直線職權：是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令等的權力，

　　也就是通常所說的指揮權(直線權力關系是組織中的主要關系)【單選】

　　②參謀職權：是某項職位或部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等【單

　　選】

　　③職能職權：是某職位或某部門所擁有的原隸屬于直線管理者的那部分權力，大

　　部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的【單選】

　　8.集權與分權

　　(1)集權與分權的含義

　　①集權：即職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位

　　集中的組織狀態和組織過程【單選】

　　②分權：即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職

　　位上【單選】

　　(2)影響集權與分權程度的因素【多選】【簡答】

　　①決策的代價

　　②政策一致性的愿望

　　③組織的規模和經營特點

　　④管理人員的性格素質

　　⑤控制技術

　　⑥組織的歷史和文化

　　⑦組織變革的速度

　　⑧環境的變化

　　9.授權：是指上層管理人員將適當的權力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內

　　做出決定和支配資源【單選】

　　(2)原因【多選】【簡答】

　　①管理寬度的原因

　　②經濟、效率的原因

　　③知識限制的原因

　　④培養管理人才的原因

　　(3)授權的要求【多選】

　　①明確職責

　　②根據預期成果授權

　　③授權對象適合④有順暢的溝通渠道

　　⑤有適當的控制

　　7.3 組織結構的類型

　　1.組織結構：是組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架，

　　表現為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系【簡

　　答】

　　2.組織結構的類型【單選】【多選】【簡答】

　　(1)直線制(是指高層領導不通過或只通過一個或少數的中間層直接指揮下屬，

　　不單設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式)

　　優點：①領導隸屬關系簡單、明確

　　②機構簡單

　　③指揮統一

　　④上下信息傳遞迅速

　　缺點：①組織最高領導人必須通曉各種知識和業務，必須親自處理各種具體工作，

　　負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題

　　②在組織規模擴大時便無力應付，管理方式簡單粗放

　　③只適用于比較簡單的小型組織

　　(2)直線職能制(是指以直線領導為主，同時輔之以職能部門的參謀作用的一

　　種組織結構)【單選】【多選】【簡答】

　　優點：①分工細致，任務明確

　　②有較高的效率

　　③穩定性較高

　　④保證集中統一的指揮

　　⑤可發揮各類專家的專業管理作用

　　缺點：①各部門缺乏全局觀點

　　②不易于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才

　　③分工較細，手續繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況

　　(注：適合于環境比較穩定的中小型組織)

　　(3)事業部制(斯隆模型、聯邦分權制)【單選】【多選】【簡答】

　　?基本特點：集中決策，分散經營

　　優點：

　　①專業化管理和集中統一領導的有機結合

　　②有利于高層領導擺脫日常事務，集中考慮戰略性決策，強化決策機構

　　③每個事業部具有獨立的利益，是一個分權單位，有利于調動其積極性

　　④有利于培養綜合型管理人才

　　缺點：

　　①集權與分權敏感，容易使事業部只考慮本單位的局部利益，影響事業部

　　之間的協作和公司的整體利益

　　②總公司和事業部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過

　　多

　　③對事業部經理的素質要求較高

　　④總公司對各事業部協調任務較重

　　(注：事業部制適合較大規模的組織)(4)矩形制(雙重職權關系)【單選】【多選】【簡答】

　　優點：

　　①將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率

　　②靈活機動，專業設備和人員得到了充分利用，適應性強

　　③促進各種專業人員互相溝通、互相幫助，培養合作精神和全局觀念

　　缺點：

　　①成員位置不固定，穩定性差，有臨時觀念，影響工作責任心

　　②違背統一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職

　　能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從

　　(注：適合于需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織)

　　(5)委員會制【單選】【多選】【簡答】

　　目的

　　①集思廣益，提高決策的正確性

　　②集體決策，防止別人或個別部門權限過大，濫用權力

　　③加強溝通，了解來自各方面的意見和建議

　　④鼓勵參與，激發決策執行著的積極性

　　優缺點

　　優點：

　　①可以充分發揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷

　　失誤

　　②少數服從多數，防止個人濫用權力

　　③委員會成員地位平等，有利于溝通和協調

　　④有更多參與的機會，可激發組織成員的積極性和主動性

　　缺點：

　　①耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決

　　②受某人或少數人主導

　　③從眾現象或折中調和

　　④責任模糊，集體負責時導致大家都不負責

　　注意的問題：

　　①要審慎適用委員會

　　②要選擇合格的委員會成員

　　③要委員會的規模要適宜

　　④要發揮委員會主席的作用

　　⑤要提高委員會的運作效率

　　3.團隊結構【單選】【多選】【簡答】

　　(1)概念：是指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人

　　(2)特點：

　　①團隊具有共同的目標，這一目標與組織的目標密切相關

　　②團隊具有自主決策權，團隊要承擔活動的全部責任

　　③團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調合作，團隊是相互

　　合作的群體

　　④團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高

　　(3)優缺點

　　優點：①每個成員都有明確團隊的工作并為之負責

　　②團隊具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協

　　調工作

　　③團隊能夠給顧客提供卓越的服務

　　缺點：

　　①小組的領導人如果不提出明確的要求，團隊就缺乏明確性

　　②穩定性差，團隊必須持續不斷地注意管理

　　③團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至

　　可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作

　　注：團隊結構適合兩種情況

　　①小型組織，以團隊作為整個組織形式【單選】

　　②大型組織，以團隊結構作為正規化結構的補充，以彌補正規化結構的僵化

　　和刻板【單選】

　　知識點八：人員配備

　　8.1 人員配備概述

　　1.人員配備：是指為了實現組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培

　　訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，保

　　證組織活動的正常進行.【單選】

　　2.人員配備的特點：【多選】

　　①人員配備以組織的目標和戰略為指導，與組織的長期發展規劃相適應

　　②人員配備是以人為中心的管理

　　③人員配備是管理最復雜的環節

　　3.人員配備的過程【單選】【簡答】

　　人員配備是一個邏輯過程，它由一系列相關的活動組成，者構成了人員配備的內

　　容：

　　①人力資源計劃

　　②工作分析與職位設計

　　③招聘與甄選

　　④培訓與發展

　　⑤績效考核

　　⑥獎懲、調職

　　3.人員配備的原則【單選】【多選】

　　①因事擇人，根據崗位要求來選拔具備相應知識與能力的人員

　　②因才適用，人盡其才，物盡其用

　　③動態平衡

　　8.2 人員配備管理

　　1.招聘是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程

　　2.管理人員招聘的標準

　　①與組織文化相適應

　　②德才兼備

　　③決策的能力

　　④溝通與合作的技能

　　⑤創新的精神

　　3.招聘的方式

　　(1)外部招聘

　　優點：【簡答】

　　①來源廣泛，選擇余地很大，易于招到一流人才

　　②能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法

　　③可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾

　　④人才現成，節省培訓費用

　　缺點：【簡答】

　　①進入角色慢，缺乏人事基礎

　　②對求職者無法深入了解③影響內部員工的積極性

　　④外部人員缺乏對企業的忠誠

　　(2)內部提升

　　優點：【簡答】

　　①了解全面，準確性高

　　②可鼓舞士氣，激勵員工，增強員工對組織的忠誠

　　③有利于迅速展開工作

　　④使組織培訓投資得到回報

　　⑤招聘費用低

　　缺點：【簡答】

　　①來源局限，水平有限

　　②近親繁殖

　　③內部競爭，引起同事不滿

　　4.招聘的程序

　　①招聘計劃階段

　　②尋求候選人

　　③候選人甄選

　　④選定錄用

　　⑤檢查評估

　　4.甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任

　　職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程

　　5.甄選的方法和程序

　　(1)方法

　　①申請表分析

　　②資格審查

　　③測試、面試及情景模擬

　　(2)程序

　　①初選

　　②筆試

　　③面試

　　結構化面試 、非結構化面試、混合式面試

　　6.培訓：是指組織為改善內部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而

　　進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程

　　7.培訓的目標：

　　①掌握新的知識和技能

　　②發展各方面的能力

　　③形成統一的價值觀

　　④增強員工的信息交流

　　8.培訓的方式：【單選】

　　①崗前培訓，適用剛入職的新員工

　　②在職培訓，邊工作、邊學習、邊提高、簡單易行

　　③脫產培訓，也稱離職培訓、脫崗培訓，即讓員工離開崗位，集中時間和精力參

　　加培訓。【單選】

　　9.績效考核：是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業績的一種正式制度

　　10.績效考核意義：績效考核影響員工的工作意愿和態度【簡答】

　　①為決策者提供了重要的參考依據

　　②為組織發展提供了重要的支持

　　③為確定員工的工作報酬提供了依據

　　④為人事調整提供了依據

　　⑤為培訓提供了依據

　　11.績效考核程序【多選】

　　①確定績效考核目標并確定考評內容

　　②確定考評責任者

　　③評價業績

　　④考評結果的反饋和備案

　　12.績效考核方法

　　(1)傳統的績效考核方法【單選】【多選】

　　①個人自我評價法

　　②小組評議法

　　③工作標準法

　　④業績表評法

　　⑤排列評估法

　　(2)現代的績效考核方法【單選】

　　目標管理法(評估的重點：員工的貢獻;評估的依據：完成目標的情況)

　　知識點九：組織變革

　　9.1 組織變革概述

　　1.組織變革是指組織根據內外環境的變化而進行的調整、改革和適應的過程

　　2.組織變革的動因

　　(1)組織變革的外部動因【多選】【簡答】

　　①宏觀社會經濟環境的變化

　　②科技進步的影響

　　③環境資源的影響

　　④競爭觀念的改變

　　⑤全球化

　　(2)組織變革的內部動因【多選】【簡答】

　　①戰略的調整

　　②設備引進和技術的變化

　　③員工受教育程度的提高

　　④組織規模和范圍擴大

　　3.組織變革的目標

　　①使組織更具環境適應性

　　②使管理者更具環境適應性

　　③使員工更具環境適應性

　　4.組織變革的方式與內容【多選】【簡答】

　　(1)方式

　　按照變革的程度與速度劃分：【單選】

　　①漸進式變革，逐步地、一步一個腳印、不急于求成

　　②激進式變革，激進式的方式、強調速戰速決

　　(2)內容【多選】【簡答】

　　①人員變革②結構變革③技術變革④組織文化變革

　　9.2 組織變革的過程與阻力

　　1.心理學家庫爾特·盧因提出了一種三步驟變革過程分析方法，他的“解凍—變

　　革—再解凍“模型被許多管理者所采用。【單選】

　　2.組織變革的過程【多選】

　　①解凍：是指對現有狀態的否定，打破舊習慣，與傳統決裂，丟掉對過去的留戀，

　　營造必須變革的氣氛【單選】

　　②變革：是指養成新習慣，進入新狀態，實施具體的變革性行動

　　③再凍結：是指鞏固新習慣，強化變革的成果

　　3.組織變革的從來就不是一帆風順的、輕而易舉可以完成的，變革總會面臨動力

　　和阻力兩種力量的較量。【判斷說明】

　　4.組織變革的動力指發動、贊成、支持變革的驅動力。

　　5.組織變革的阻力指反對、阻撓、對抗變革的制約力。

　　6.克服組織變革阻力的方法【多選】【簡答】

　　?變革是一個破舊立新的過程，有效的組織變革是一個增強變革動力和消除變革阻力的過程

　　方法：

　　①開誠布公地與員工溝通

　　②讓員工參與到變革中

　　③利用成功的變革模式

　　④減少不確定性

　　⑤談判

　　9.3 當代組織變革的新舉措

　　1.組織變革的新舉措：【多選】

　　①組織扁平化

　　②組織運行柔性化

　　③組織協作團隊化

　　④大企業內部的“小企業化經營”