人力資源管理(一)

考試-知識點押題資料

　　第一 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、人力資源及相關概念：

　　①人力資源：一定范圍內的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和;②人口資源：一定范圍內的所有人員的總和，是以人口數量來表示的資源，強調的是數量觀念;③人才資源：一定范圍內人力資源能力較強、素質較高的人的總和，人才資源強調的是質量觀念。人口資源>人力資源>人才資源

　　2 、人力資源的特征：①生成過程的時代性：人一生下來就遇到既定的生產力和生產關系的影響和制約，當時的社會發展水平從整體上影響、制約著這批人力資源的素質水平。②使用過程的時效性：人能夠從事勞動的自然時間被限定在其生命周期的中間一段，無論哪類人力資源，都有其才能發揮的最佳期、最佳年齡段。③開發對象的能動性： 人力資源以人身為天然載體，是一種“活”的資源。④開發過程的持續性。只有不斷的開發學習，才能跟上科學技術迅速發展的時代步伐。⑤閑置過程的消耗性。即使一部分人力資源處于閑置狀態，其組織或社會也必須給予他們物質生活的保障。

　　3 、人力資源的相關理論：①“經濟人”假設，麥格雷戈提出，認為人的行為是在于追求本身的最大利益，人工作的動機就是為了獲得經濟報酬;②“社會人”假設，梅奧提出，認為人不僅有經濟的需求，而且有社會的需求，物質刺激對于調動人的積極性只有次要意義，滿足人的社會需求比滿足人的經濟需求更能調動人的積極性。管理措施有既要注重任務也要注重人、提倡集體獎勵制度、重視非正式組織作用。③“自動人”假設也叫“自我實現人”，是馬斯洛提出來的，認為人都具有充分發揮自己潛力以及表現自己才能的愿望。④"復雜人”是薛恩提出的，認為人不單純是經濟人、社會人、自我實現人，而是因時因地因情況而采取適當反應的“復雜人”。約翰•莫爾斯和洛希把“復雜人”假設稱為超Y 理論。

　　4 、人力資源管理的發展：①初級階段也叫傳統的經驗管理階段，是憑直覺、經驗和個人意志進行管理的階段;②科學管理階段，以工作為中心，被稱為“科學管理之父”的泰羅的理論成果;③人力資源管理階段：人與工作相適應;④戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度。

　　5 、人力資源管理的模式：①產業模式：主要關注勞工關系的協調。②投資模式：主要關注公平就業機會。③參與模式：主要關注團隊合作。④高靈活性模式：主要關注如何理解和把握不斷變化的趨勢。

　　6 、人力資源戰略類型：①戴爾和霍德的分類：誘引戰略、投資戰略、參與戰略;②斯特雷斯和鄧菲的分類：家長式、發展式、任務式、轉型式;③舒勒的分類：積累型戰略、效用型戰略、協調型戰略

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、人力資源管理的作用：(1)協助組織達成目標;(2)充分發揮組織中全體員工的技術和能力;(3)為組織招聘和培訓合格的人力資源;(4)使員工的工作滿意度和自我實現感得到最大限度的提高;(5)就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。

　　2 、人力資源管理的主要活動：(1)工作分析與工作設計;(2)人力資源規劃;(3)招聘管理;(4)員工素質測評;(5)員工培訓;(6)績效管理;(7)薪酬管理;(8)員工職業生涯管理;

　　3 、人力資源管理與傳統人事管理的區別

　　(1)管理的觀念不同。傳統人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源;(2)管理的模式不同。傳統人事管理多為“被動反應型”，而人力資源管理是“主動開發型”;(3)管理的重心不同。傳統人事以事為重心，而人力資源管理以人為重心;(4)管理的地位不同。傳統人事管理處于執行層，人力資源管理處于決策層;(5)管

　　理的方法不同。傳統人事管理把人假設為“經濟人”，而人力資源管理把人假設為“社會人”和“自我實現人”;(6)管理部門的性質不同。傳統人事部門一般視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門視為效益和利潤部門。

　　4 、舒爾茨人力資本理論的要點：(1)人力資本表現為人的體力、智力、能力等素質的總和。(2)人力資本通常用人的數量、質量以及有效勞動時間來計算。(3)人力資本可以理解為對人力投資而形成的資本。(4)人力資本可以帶來利潤。

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　第二 部分

　　1 、韋爾奇(通用電氣前CE0)的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。

　　2 、激勵的含義：激勵的首要因素是激發動機。激勵的內容有①出發點是滿足員工的需要;②激勵必須貫穿于企業員工工作的全過程;③激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程;④信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終;⑤ 激勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

　　3 、過程型激勵理論：①弗魯姆的期望理論;②亞當斯的公平理論又稱社會比較理論;③波特—勞勒的綜合激勵過程模型;④斯金納的強化理論;

　　4 、四種強化：①正強化：指個人的積極行為產生了積極的影響。②負強化：員工以消極的或不理想的行為來去除不愉快事件的消極影響。③忽略：所有的強化事件都不存在。④懲罰：為了降低不良的行為再次出現的頻率而采取的行為方式。

　　5 、激勵是管理的核心，主要分為①精神獎勵：通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態，激發其工作動力。主要方法有目標、情感、考核、尊重、關懷、表揚激勵;②物質獎勵：通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。主要方法有晉升工資、頒發獎金、其他物質獎賞。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、激勵的作用：(1)吸引并留住。人才;(2)提升員工素質，開發員工潛能，提高工作業績;(3)營造良性的競爭環境，形成良好的組織文化。

　　2 、馬斯洛關于人的不同層次需要的主要內容：(1)生理的需要，這是維持自我基本生存的需要，如衣食住行，是最低層次的需要;(2)安全的需要，這是對人的健康和財產安全、工作和生活環境等的追求，以及規避各種社會性、經濟性侵害傾向;(3)愛和歸屬的需要，這包括情感、歸屬感、社會活動、友誼以及愛的付出與獲得;(4)尊重的需要，這包括自我尊重和對他人尊重;(5)自我實現的需要，這是自我潛能的發展和實現。

　　3 、亞當斯公平理論界定的由于不公平感而產生的可能行為：(1)改變投入(2)改變產出(3)認知扭曲(4)離開(5)作用于他人(6)改變比較對象。

　　4 、波特 — 勞勒綜合激勵過程模型的具體體現：(1)個人對目標的期望值;(2)個人對工作的努力程度;(3)績效受到工作努力程度、個人能力、工作認知等三個因素;(4)人們對工作績效回報的公平感;(5)最終決定滿意程度。

　　5 、強化理論關于控制員工行為的主要方法：(1)正強化方法;(2)負強化方法;(3)忽略;(4)懲罰。

　　6 、赫茨伯格雙因素理論的主要觀點和實踐意義：(1)主要觀點：①“滿意”的對立可不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。②影響人的工作動機的因素應該分為兩類，一類是激勵因素，一類是保鍵因素。

　　③激勵因素多與工作本身的性質有關;保健因素多與工作環境和工作條件相關;④激勵因素的滿足才能真正提高員工的積極性，從而產生激勵作用。(2)實踐意義：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，確乏它們會導致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構成激勵的基本前提。人力資源管理在于如何最大程度的挖掘和發揮真正“激勵因素”的作用。

　　第三 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、工作分析中的基本概念：①工作要素：是工作中不能再繼續分解的最小活動單位。②工作任務：是由一個或更多工作要素組成，構成員工工作績效中的邏輯和必要步驟的一種清晰活動，即工作活動中達到某一工作目的的要素集合。③工作職責：是由各項相關聯的任務構成，可以是一項任務，也可以是多項任務組成。④職位：是指某一時

　　間內某一主體所負擔的一項或數項相互聯系的職責集合。職位的數量是有限的，職位的數量又稱為編制。⑤職務：是一組重要責任相似或相同的職位。是同類職位的集合，它是職位的統稱。⑥職權：是職位依法被賦予的某種權力， 以保障履行職責，完成工作任務。⑦職系：職責繁簡難易、輕重大小，所需資格條件也并不相同，但工作性質卻相似的所有職位集合。現代人力資源管理所有職能的基礎和前提是工作分析。

　　2 、工作分析的內容：(1)7 個問題：WHO(需要怎樣的人來完成這項工作);WHAT(需要完成什么樣的工作);WHERE(該崗位的工作環境);WHEN(工作時間安排);WHY(為什么要完成這項工作);FOR WHOM(為誰工作);HOW(如何完成工作)(2)5 方面的信息分析：①工作名稱分析： 包括對工作特征的描述、概括與表達。②

　　工作內容分析： 包括工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析。③工作環境分析： 包括物理環境、安全環境與社會環境的分析。④工作條件分析： 包括必備的知識、必備的經驗、必備的操作技能和必備的心理素質分析。

　　⑤工作過程分析：包括對工作環節、人員關系與所受影響的分析。

　　3 、工作分析的方法：(1)觀察分析法：“現場觀察記錄”，是最簡單、最常用的一種方法，在使用過程中應避免霍桑效應：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現會比平常好，也就是說當人們在感受到被關注時會提高工作效率。(2)訪談法：也稱面談法，工作分析專家與被分析員工面對面交流的方法。(3)問卷法： 分類：職務定向和人員定向兩種;問卷又可以設計為結構式、開放式和混合式三種。(4)功能性職務分析法(FJA) 的理論基礎是DPT 理論(D：資料方面的信息，P：人方面的信息，T：事務方面的信息)(5)工作日志法：員工每天記工作日記或日志;(6)工作參與法：工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。從獲得工作分析資料的質量而言，比其他方法效果好。適用于簡單工作。

　　4 、工作設計的方法：①工作專業化：是一種傳統的工作設計方法，只強調工作任務的完成，在流水線生產上應用最廣泛。②工作擴大化：與工作專業化相對應的就是工作擴大化，主要方法就是在橫向上擴展一項工作。③工作豐富化：工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化。④工作輪換：是指在不同時間階段，將員工從一個崗位換到另一個崗位，使其全面了解整個行業的不同工作內容，得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。⑤工作特征再設計：是一種人性化的設計方法，是針對員工設計工作而非針對工作特征要求員工。

　　⑥工作設計綜合模型：在管理實踐中，人們根據組織及員工的具體需要探索了工作設計的綜合。

　　二、主觀題( 簡答題、論述題、分析說明、案例分析 )

　　1 、工作分析的程序：(1)準備階段;(2)調查分析階段;(3)實施階段;(4)形成結果階段;(5)應用反饋階段;

　　2 、編寫工作說明書應遵循的原則：(1)對崗不對人(2)對事不對人(3)對當前不對未來(4)對職責不對待遇;

　　3 、工作說明書的主要內容：(1) 工作標識(第一步)包括工作的名稱、編號、工作所屬部門、工作地點、該份說明書的批準人、工作說明書的具體編寫日期等項目;(2) 工作綜述：用簡潔明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由;(3) 工作聯系：說明任職者與組織內外其他人之間的聯系情況，所接受的監督以及所實施的監督等;(4) 工作職責與任務：職責是職務與責任的統一。不僅包括對本崗位任務范圍的分析，還包括崗位責任大小、重要程度的分析;

　　(5) 工作權限：根據該崗位的工作目標和工作職責，分析組織賦予該崗位的決策范圍層級與控制力度，包括工作人員決策的權限、對其他人員實施監督權、重大的業務權限以及經費預算的權限等;(6) 績效標準：有些工作說明書中還需包括有關績效標準的內容，說明雇主期望員工在完成工作說明書的每一項任務時應達到什么樣的標準。它是提供職位績效考核指標的重要基礎和依據;(7) 工作條件與物理環境：作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、機器、設備等;(8) 工作規范：常的做法是將工作規范作為工作說明書的一部分列示;

　　4 、影響工作設計的行為因素：(1)工作整體性(2)自主權(3)工作的重要性(4)技能多樣性(5)互動的反饋

　　第四 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、狹義的人力資源規劃是指具體的提供人力資源的行動規劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。

　　2 、人力資源規劃的內容：總體規劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃(主要內容是晉升和輪換)、培訓開發計劃、職業計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算。

　　3 、人力資源規劃的信息：(1)外部環境的信息：一是經營環境的信息，如社會的政治、經濟、文化、法律環境等。二是直接影響人力資源供給和需求的信息，如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策、競爭對手的人力資源管理政策等。(2)內部環境的信息：一是組織環境的信息，如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術、產品結構等。二是管理環境的信息，如公司的組織結構、企業文化、管理風格、管理結構、人力資源管理政策等，這些因素直接決定著企業人力資源的供給和需求。(3)現有人力資源的信息：這其實是對企業現有人力資源的數量、質量、結構、潛力等進行“盤點”。

　　4 、人力資源規劃的原則：①目標性原則:人力資源效益、人才效益、全員勞動生產率、人均利潤等指標應構成企業人力資源規劃目標的核心。②系統性原則。③適應性原則。④協調性原則：在其編制與執行過程中，自始至終要同其他因素，尤其是密切關聯因素相平衡、協調。⑤科學預測原則：包括企業未來的事業發展預測和以這種發展為前提的人才需求預測。⑥動態性原則。⑦開放性原則。⑧共同發展原則：。的人力資源規劃一定是能夠使企業和員工得到長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的規劃。

　　5 、人力資源需求預測的方法：(1) 定性方法：①管理評價法：是預測企業人力資源需求最常用的一種主觀預測法。

　　②德爾菲法又稱專家判斷法：是有關專家對組織某一方面的發展的觀點達成一致的結構性方法，使用該方法的目的是通過綜合專家各自的意見預測某一方面的發展。(2) 定量方法：①趨勢分析法：這是根據過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。②比例分析法：這是通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數量之間的比例來確定未來人力資源需求的數量與類型的方法。③回歸分析法：這是運用數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測的方法④計算機模擬法：很多企業已經在實踐中利用計算機來開發自己的人員需求預測系統。

　　6 、人力資源供給預測的方法：(1)技能清單法(2)替換單法(運用最早)(3)人力資源“水池”模型(4)馬爾科夫模型

　　7、采用工作分享措施的目的是擴大就業。

　　8 、組織的共同特點：組織有自己的目標;組織是由個人和群體組成的;組織通過專業分工和協調合作來實現目標。

　　9、明茲伯格的組織理論認為 任何一個組織都有五個基本構成部分：即技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門和管理支持部門。

　　10 、變相裁員的具體措拖：鼓勵員工辭職;買斷工齡;對富余人員實行下崗政策，交給再就業服務中心和人才交流中心等機構安排。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、人力資源規劃的作用：(1)有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃;(2)確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求;(3)有利于人力資源管理活動的有序化;(4)使企業有效地控制人工成本;(5)有助于滿足員工需求和調動其積極性;(6)為企業的人事決策提供依據和指導。

　　2 、人力資源規劃的程序：(1)準備階段;(2)預測階段;(3)實施階段;(4)評估階段;

　　3 、企業人力資源供需非平衡的表現：(1)供不應求，即人力資源需求大于供給;(2)供過于求，即人力資源需求小于人力資源供給;(3)結構失衡，即某類人員供不應求，而另一類人員供過于求

　　4 、人力資源供不應求的調整方法：外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。

　　5、 人力資源供過于求的調整方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。

　　6 、人力資源外包的優點和風險：(1)優點：①緩解企業資源和技術短缺問題。②有利于企業集中開展核心任務。

　　③集中優勢管理資源，解決專業人員短缺問題。③減少人力資源部門的固定成本。(2)風險：①來自外包服務方面的風險。②來自員工和文化差異等方面的風險。

　　第五 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、招聘原則：①公開原則(信息公開);②競爭原則(通過考試鑒別優劣取舍);③平等原則(一視同仁);④能級原則(未必是最。的，應量才錄用);⑤全面原則(多方面因素考察);⑥擇優原則(精心比較選最合適人員);⑦效率原則(低成本招聘高質量員工);⑧守法原則。

　　2、用人部門在招聘工作中擁有計劃、錄用、人員安置等決策權，在現代組織在招聘過程中起決定作用。

　　3 、招聘過程中用人部門和人力資源部門職責分工：(1)用人部門：招聘計劃的制定;招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出;應聘者初選，確定參加面試的人員名單;負責面試考試工作;錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定;正式錄用決策;員工培訓決策;錄用員工的績效評估;人力資源規劃修訂;(2)人力資源部門：

　　招聘計劃的審批;招聘信息的發布;應聘者申請登記、資格審查;通知參加面試的人員;面試、考試工作的組織;個人資料的核實、人員體檢;試用合同的簽訂;試用人員報到及生活安置;正式合同的簽訂;員工培訓服務;招聘工作評估;人力資源規劃修訂。

　　4 、制定招募計劃：①招募人數：將組織現有員工與組織需求相比較所得的差額。②招募標準：組織對擬招募員工

　　的基本素質要求及針對不同職位的特殊要求。③招募對象：針對不同職位的不同情況提出的應征人員的限定體。④

　　招募周期：招募工作從開始到結束所花費的時間。⑤招募成本：招募成本=招募總費用/聘用人數⑥應征人員的估計。

　　5 、招募日期：招募工作開始時間。培訓周期是指新招員工上崗前的培訓時間長短; 招聘周期是指從開始報名、確定候選人名單、初試、復試直到最后錄用的全部時間長短。

　　6 、招聘評估指標體系：(1)一般評價指標;(2)基于招募人員的評價指標;(3)基于招募渠道的評價指標;

　　7 、人員選拔是從應征的候選人中挑選出符合組織需要的。人才。是招聘工作中最關鍵、技術性最強的一步。

　　8 、因事擇人與因人任職：①因事擇人：人員錄用必須按照崗位的特性、根據工作的需要來進行;②因人任職：員

　　錄用時必須考慮個人的能力特點、個性差異來安排相應的職位。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1、招聘有兩個基本前提。一是人力資源規劃，二是工作說明書。

　　2、招聘的流程大致可以分為招募、選撥、錄用、評估四個階段。

　　3 、招募工作的開展：(1)制定招募計劃;包含招募人數、招募標準、招募對象、招募周期及招募預算的確定;

　　(2 ) 實施招募計劃;包括招募人員、招募時間、招募渠道等的選擇;案例中的基層管理人員的招聘可以選擇內部晉升和廣告招募兩種招聘渠道進行招聘。(3)招募效果的評估，從成本與人員兩個方面評估招募效果的有效性。

　　4 、招募渠道：①內部晉升;②職位轉換;③自薦;④員工引薦;⑤廣告招募;⑥就業機構招募;⑦專職獵頭機構招募;⑧校園招募;⑨網絡招募;⑩特色招募(如電話熱線、接待日、體驗營、主題活動等);

　　5 、招募效果評估的主要內容：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結。

　　6 、提高面試效果的對策：(1)做好面試前的準備工作;(2)緊緊圍繞面試的目的提問;(3)對每一個應試者一視同仁;(4)營造和諧的氣氛;(5)保持良好的互動;(6)防止先入為主 ;(7)注意非語言行為;(8)防止“與我相似”的心理因素;(9)避免暗示;(10)盡可能采用小組面試。

　　7 、面試與筆試相比較所具有的優缺點：優點是考察內容深入廣泛、考察靈活、持續時間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力;缺點是隨意性較強，實施過程不規范，評分客觀性和一致性差;對有關應聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。

　　8 、人員錄用原則：(1)因事擇人與因人任職相結合;(2)平等競爭原則;(3)慎用過分超過任職資格條件者的原則;(4)重工作能力原則;(5)工作動機優先原則(候選人對獲得這一職位的動機強度)。

　　第六 部分

　　一、選擇題( 單選題、多選題 )

　　1、(1)麥克利蘭提出素質冰山模型：冰山水上部分”包括基本知識、基本技能。“冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認知、品質和動機。(2)博亞特茲提出素質的洋蔥模型，指出各核心要素由內至外層層包裹，相較于素質冰山模型更加強調層次性。

　　2 、人員素質測評的類型與特點：(1)配置性測評特點：針對性、客觀性、嚴格性;(2)選拔性測評特點：強調測評的區分和選拔功能;測評標準具有剛性強;測評指標的選擇具有靈活性;測評結果多以分數或等級的形式呈現;(3 ) 開發性測評特點：勘探性、配合性、促進性。(4)考核性測評特點：測評結果主要給想了解求職者素質結構

　　與水平的人或雇主提供依據或證明,是對求職者素質結構與水平的鑒定;它側重于求職者現有素質的價值與功用，比較注重素質的現有差異而不是素質發展的原有基礎或者發展過程的差異;具有概括性的特點;要求測評結果具有較高的信度與效度。(5)診斷性測評特點：測評內容精細、全面;測評過程尋根究底;測評結果不公開;測評具有較強的系統性。

　　3 、人員素質測評的原則：(1)客觀性原則：測評必須以人員的素質、能力、績效等客觀基礎，以被測評者實際所表現出來的行為和事件為依據，盡量減少甚至是排除測評者的主觀隨意性。(2)標準化原則：標準化原則主要包括程序的標準化、施測條件的標準化、測量工具的標準化和施測方法的標準化。(3)信度和效度的原則：信度是指測量結果的可靠性、一致性和穩定性程度，即測驗結果是否反映了被測者穩定的、一貫性的真是特征;效度是指測量的有效性，即測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。信度是效度的前提條件，效度是科學的測量工具所必須具備的最重要的條件。(4)可行性原則：在進行可行性分析時，應考慮限制性問題分析、目標效益分析以及潛在問題分析。(5)可比性原則：在進行人員素質測評時要確保測評所得到的分數具有可比性。

　　4 、心理測驗的分類：(1)認知測驗：①成就測驗:主要測評人的知識與技能，這是對認知活動結果的測評。②智力測驗:主要測評認知活動中較為穩定的行為特征，是對認知過程或認知活動的整體測評。③能力傾向測驗:是對人的認知潛在能力的測評，是對認知活動的深層次測評。(2)人格測驗：①量表法：分為自陳量表法(人格測評最常用的一種形式)和評定量表法。②投射法：根據被測評者的反應方式將投射測評分為聯想法(文字聯想測評和羅夏墨跡測評)、構

　　造法、完成法、選排法、表露法。③作業法

　　5 、面試的特點：①對象的單一性;②內容的靈活性;③信息的符合性;④交流的直接互動性;⑤判斷的直覺性;

　　6 、文件筐測驗：在面試中，將應聘者置于某一特定的職位，讓應聘者對一組雜亂無章的文件、信件、信息等在給定的時間內進行處理。

　　7 、無領導小組試題形式：開放式、兩難、多項選擇、操作性、資源爭奪問題。采用這種方式能夠考查出被測者的個性特征、表達能力、溝通能力、團隊精神、人際交往能力、應變能力、分析綜合能力等。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、人員素質測評的作用：(1)是科學的人力資源開發的基礎;(2)為招聘選拔提供科學的評價技術與工具;(3)

　　為人崗匹配提供基本依據。

　　2 、選拔性測評的主要特點：(1)強調測評的區分和選拔功能;(2)測評標準具有剛性強;(3)測評指標的選擇具有靈活性;(4)測評結果多以分數或等級的形式呈現。

　　3 、人員素質測評的原則：(1)客觀性原則;(2)標準化原則;(3)信度原則;(4)效度原則 ;(5)可行性原則;

　　(6)可比性原則。

　　4 、人員素質測評的實施程序：(1)準備階段：確定測評維度、確定測評的工具和方法、培訓測評人員。(2)實施階段：選擇合適的測評時間和測評環境、獲取測評數據。(3)評定結果階段：分析測評結果、做出決策或建議。(4)

　　跟蹤檢驗和反饋階段。

　　5 、心理測驗的主要特點： ：(1)是對行為的測量;(2)是對一組行為樣本的測驗;(3)行為樣本組不一定是真實行為;

　　(4)是一種標準化的測驗;(5)是一種力求客觀的測量。

　　6 、評價中心的特點：情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預測性

　　第七 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、培訓理論：(1)成人學習理論(馬爾科姆•諾爾斯提出);(2)刺激-反應理論(代表人物斯金納);(3)社會學習理論：又稱模仿理論(創始人為班杜拉)

　　2、典型的新人培訓是沃爾瑪獨特的“1369 新人培訓”。

　　3 、培訓成果轉化理論：①同因素理論：強調重點是培訓環境與工作環境完全相同;②激勵推廣理論：強調重點是一般原則運用于多種不同的工作環境;③認知轉化理論：強調重點是有意義的材料和編碼策略，可增強培訓內容的存儲和回憶。

　　4 、培訓成果轉化層面：從受訓者角度可分為四個層面：依樣畫瓢式的運用、舉一反三、融會貫通、自我管理。

　　5 、柯克帕特里克模型：將培訓效果分為 4 個層次，被稱為柯氏四級評估法。①反應層(一級評估)：A.評估工作主要是了解受訓者對培訓項目結構、培訓師、培訓內容等看法和態度;B.學員對培訓活動的感受是其評估重點。

　　②學習層(二級評估)：受訓者培訓學到了什么;③行為層(三級評估)：受訓者培訓后在實際工作中行為變化;④結果層(四級評估)：培訓是否改變了組織績效。

　　6、 角色扮演法是提供一組模擬情景，讓受訓員工來擔任各個角色并出場演出，體驗到所扮演角色的感受及行為，理解不同角色所擔負的任務與困難，從而改變自己原先的態度與行為。多用于改善人際關系和處理沖突事件的訓練。

　　7、 視聽法又稱多媒體教學法，是指以幻燈、電影、錄像、錄音等多媒體視聽教學設備為主要手段進行培訓的方法。

　　二、主觀題( 簡答題、論述題、分析說明、案例分析 )

　　1 、新員工培訓的主要內容：(1)企業文化方面的培訓：①企業文化精神層次;②文化制度層次;③文化物質層次的培訓;(2)業務方面的培訓：①參觀企業生產的全過程，請技師講主要的生產工藝和流程;②請總工程師給新員工上課，講解企業生產中最基本的理論知識;③根據每個人的不同崗位，分類學習有關的業務知識。(3)開展對新員工的“傳、幫、帶”活動。

　　2 、員工培訓計劃的主要內容： ：(1)培訓的內容和目標;(2)培訓對象;(3)培訓時間和期限;(4)培訓場所;(5)師資;(6)培訓方法、課程和教材。

　　3 、員工培訓的基本步驟：(1)培訓需求分析：采用適當方法確定培訓的需求。(2)擬定培訓計劃，培訓什么、培訓誰、何時培訓、在哪兒培訓、誰來培訓、怎樣培訓等。(3)實施培訓計劃：根據計劃進行培訓。(4)培訓成果轉化：將培訓中學到的知識技能等運用到實際工作中。(5)培訓效果評估，對培訓效果進行評估。

　　4 、培訓中案例分析法的優點：(1)案例分析法生動形象，有利于深化理論學習;(2)案例分析法運用方式靈活多樣，有利于激發學員的求知欲;(3)案例分析過程中的交流，有利于學員能力的培養。

　　5 、頭腦風暴法優點：(1)簡便易行;(2)集思廣益;(3)創新性強;(4)培養人才;(5)增強團隊精神。

　　第八 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、魚刺圖方法：由石川馨先生發展出來，又名石川圖。其針對戰略目標尋找關鍵成功因素(KSF)繼而確定公司級關鍵績效指標(KPI)。可用于戰略分解

　　2 、績效計劃的內容：(1)績效工作目標;(2)績效發展目標;(3)績效權重。

　　3 、溝通的方式兩種：A.正式溝通：書面報告、面談溝通和會議溝通。B.非正式溝通：吃飯時的閑聊、郊游或聚會時的談話等。

　　4 、績效反饋是將績效考核的結果反饋給被考核者，考核者將就被考核者在考核周期內的工作表現與被考核者進行面談，讓被考核者知曉績效結果。考核者者在肯定成績的同時幫助被考核者找出工作中的不足，雙方共同制定績效改進的目標與計劃。

　　5 、常用的績效考核方法：①配對比較法。②強制分布法。③360 度績效考核法：也稱全方位考核法或立體考核法。

　　優點是考核主題多元。④關鍵事件法：一種是做得特別好，一種是做得不好的。⑤行為觀察法又稱行為錨定法。⑥ 平衡計分卡(目標和指標來源于企業的使命、核心價值觀、愿景和戰略)。

　　6 、績效考核中的常見問題：(1)暈輪效應:被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下了深刻的

　　印象，由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷。(2)近因效應：當對一定時期的工作績效進行考核時，考核者過多地受被考核者近期工作表現的影響，而無法全面考察被考核者在較長時期的工作表現。(3)過分寬容或嚴厲：考核者考評尺度掌握得過分寬松或嚴格，多數被考核者都被評為較高或較低的等級。(4)趨中效應：考核者把多數被考核者的考核結果集中在中等水平上;(5)對比效應：考核者在績效考核中，把被考核者與前面的被考核者相比較，這種比較影響了對該被考核者的考核結果。(6)定勢效應：當考核者進行考核時，往往用自己的思維方式來衡量員工的言行，與自己的理想標準或個人特點相似的，就給予高分，否則就給低分。

　　7 、績效指標的選取方式：(1)工作過程：最為嚴格的監督方式，適合規模較小或工作內容及其重要的情況，如家庭作坊、高科技企業核心操作環境中的雙重操作。(2)工作產出，這是最常見的選取方式，適合工作內容復雜單專業程度較低的崗位，例如銷售的月度銷售額;(3)工作流程：適用于工作內容簡單、專業化程度較低的崗位，如流水線工作的標準化動作流程考核;(4)初試技能考核：適用于工作內容復雜且專業化程度極高的崗位，如高效教師及醫生的考核。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、績效管理的作用：(1)引導性作用：對于高新技術企業而言，其生產過程中的創新性、人力資源素質等績效因

　　素是其主要關注點。(2)價值性作用：組織績效管理中的偏好和導向即是組織已有價值的具體體現，其在具體實施過程中又會催生出新的組織價值系統。(3)戰略性作用：不僅關注“如何管理”問題，更對“因何而管”這一根本性價值問題發問，通過價值目標明確的績效活動最終保障組織戰略目標的實現。

　　2 、績效計劃的含義及其作用：(1)績效計劃的含義：管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標步驟的過程。績效計劃不僅僅是一個靜態的過程，它更是一個動態的溝通過程;不僅僅局限于績效目標設定的初期，更貫穿組織內員工全面參與管理、履行職責、完成任務的全過程。(2)在績效實踐中績效計劃的作用如下：

　　①工作目標和標準的契約。績效計劃中包括對各類部門、崗位的績效要求以及要求完成的形式、標準。簽訂績效計劃等同于組織和雇員間就工作目標和目標的完成標準間達成了一致。②雙向溝通的過程。績效計劃有效制定的前提是績效制定者和執行者之間就績效事宜進行充分的溝通，并保證雙方就績效相關問題達成一致理解。因此， 績效計劃制定的過程也是加深執行者對績效內涵了解的過程。③提高員工的參與感和對組織承諾。只有員工和組織都滿意的績效計劃才是合

　　理的。在績效計劃制定的過程中，員工可以表達其對組織、個人績效的觀點和看法，這一過程可以使員工的實際情況與組織目標匹配進而提高其對組織的承諾。

　　3 、績效溝通的作用： ：(1)應對變化，保持工作過程的適應性(2)獲取信息，保持員工和經理工作行為的一致性(3)實施管理，保持績效管理系統的穩定性。

　　4 、績效反饋面談應注意的問題：(1)確定好面談目的;(2)面談內容要具體;(3)肯定員工的優點與進步;(4)盡量減少批評;(5)鼓勵員工積極參與面談過程;(6)避免沖突與對抗;(7)重點放在問題的解決上;(8)制定具體的績效改善目標。

　　5 、績效反饋的目的：(1)回顧現有工作績效情況，就績效考核結果達成共識。(2)分析現存績效問題，找出需要改進的方面(3)展望未來績效發展路徑，共同協商下一個績效周期的績效目標。

　　第九 部分

　　一、選擇題( 單選題、多選題 )

　　1 、薪酬水平是指一定國家、區域、行業或企業內部各崗位、各部門或整個企業勞動者平均薪酬的高低程度。是決定企業薪酬內部和外部競爭性。

　　2 、薪酬水平的衡量：(1)薪酬平均率=實際平均薪酬÷薪酬區間中間值;(2)增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平(3)平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平

　　3 、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍：(1)薪酬區間=最高值-最低值;(2)薪酬變動比率=(最高值-最低值)/最低值;(3)薪酬區間比較比率(4)薪酬區間滲透度=(實際所得基本薪酬-薪酬區間最低值)/薪酬區間。

　　4 、薪酬設計原則：(1)公平性原則： 公平性是薪酬設計的基礎原則。包括內在公平和外在公平。① 內在公平是指企業內部員工對企業的薪酬體系表示認可， 與激勵性原則相對應。② 外在公平指與同行業其他企業特別是帶有競爭性質的企業相比，企業所提供的薪酬是具有競爭力的， 與競爭性原則相對應。(2)競爭性原則：遵循競爭原則必須考慮兩個方面的因素： 一是要視該企業的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定;二是勞動力市場的供求狀況。(3)

　　激勵性原則：外在公平是和薪酬的競爭原則相對應的，內在公平則是和激勵原則相對應的。(4)經濟性原則：與競爭原則和激勵原則是相對立和矛盾的——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經濟原則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統一的。(5)合法性原則：合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎之上的合法。(6)戰略性原則：在薪酬設計過程中，一方面要時刻關注企業的戰略要求，要通過薪酬設計反映企業的戰略;另一方面要把實現企業戰賂轉化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計中。

　　5、薪酬設計的基本流程：(1)確定薪酬原則和策略：薪酬策略是綱領性文件。(2)工作分析：是確定薪酬的基礎。

　　(3)工作評價的方法：是實現內在公平的關鍵一步。(4)薪酬調查：通過正當途徑、獲取企業外部組織或個人相關薪酬信息的過程。(5)工資結構設計;(6)工資分級及定薪;(7)薪酬體系的實施和修正。

　　6、工作評價的常用方法：(1)排序法：由負責工作評價的人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，以工作說明書中所規定的工作內容和工作規范為依據，把企業的所有崗位兩兩進行比較，根椐其對企業的相對價值大小或重要性的高低排出順序或等級，參照崗位的重要性確定工資額。(2)套級法：首先制定一套等級標準，然后將待評價的崗位與評價標準相比較，從而確定這一崗位的相對價值或重要性;(3)因素比較法是一種量化的工作評價方法，是在確定關鍵崗位和薪酬因素(即企業認為應當并愿意為之支付報酬的因素)的基礎上,再運用關鍵崗位和薪酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位的薪酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。(4)評分法是應用最為普遍的一種方法。該方法首先分解崗位的薪酬因素，以這些薪酬因素作為評價標準，然后將待評崗位與標準相比較，以確定被評崗位的等級。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、全面薪酬的構成

　　2 、薪酬對員工的功能有：(1)補償功能。(2)激勵功能。(3)保障功能。(4)價值功能。

　　3 、薪酬對社會的功能：(1)價格信號功能。薪酬作為勞動力市場的價格信號，不僅能調節勞動力的供求與流向，還可以調節人們對職業和工種的評價，調節就業觀念和價值取向。(2)公平標準功能。薪酬是居民收入的主要來源， 通過對薪酬指標的統計和監督，可以發現不同社會群體、層面收入分配和收入差距方面的問題，為國家制定公平收入分配的政策提供依據。(3)宏觀調控功能。薪酬水平高低直接影響到國民經濟的正常運行，政府可以通過薪酬成本調控來影響企業成本，從而影響企業的發展方向。

　　4 、企業確定薪酬水平應考慮的因素或者影響薪酬因素：(1)宏觀因素：①勞動生產率水平②積累消費水平③政府政策法規④勞動力市場供求狀況⑤物價水平變動(2)微觀因素：①企業經營效益;②企業薪酬策略及價值觀;③企業的規模和發展階段;④員工異質性;⑤勞資雙方的談判;⑥心理因素。

　　5 、薪酬結構的基本構成要素：(1)薪酬的等級數量;(2)薪酬趨勢線，包括最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線;(3)同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍;(4)相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。

　　第十 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、職業生涯中員工的責任：(1)主動從經理和同事那里獲取有關自身優勢及不足的信息反饋。(2)明確自身的職業生涯發展階段和開發需求。(3)了解存在哪些學習機會;(4)與來自組織內外不同工作群體的員工進行接觸。

　　2 、直線經理的職責：

　　3 、人力資源部門的責任：人力資源部門應提供與職業發展有關的培訓與開發機會的信息或建議，同時還應該提供專業服務。

　　4 、組織的責任：組織要負責為員工提供成功的職業生涯規劃所必須的資源。如①舉辦職業生涯研討會;②提供關于職業和工作機會的信息;③制定職業生涯規劃工作手冊;④提供職業生涯咨詢;⑤提供職業生涯發展路徑。

　　5 、霍蘭德人格類型- 職業類型匹配理論：(1)現實型：長于動手人際關系協調能力差，適合:操作工、制圖、農民、技師、司機、機械師。(2)調研型：喜歡思考注重理論，適合科學研究、技術發明、計算機程序設計、實驗員、科研人員、科技文章作者等。(3)藝術型：審美能力強感情豐富，適合作曲家、畫家、作家、演員、記者、詩人、攝影師、雕刻家、室內裝飾等。(4)社會型也稱服務型，樂于助人、對教育公共服務感興趣，適合社會學家、導游、咨詢人員、社會工作者、心理治療醫生、精神病工作者、護士等。(5)企業型也稱決策型或領導型，敢于冒險，有支配他人的傾向和說服他人的能力，適合廠長、經理、推銷員、律師、政治家、調度員等。(6)傳統型也稱常規型， 喜歡從事有條理按部就班的工作，拘謹保守，適合財會人員、速記員、成本估算員、打字員、辦公室職員、統計員、秘書、圖書管理員等。

　　6 、職業錨，又稱職業系留點，由施恩提出。是指當個體做出職業選擇時，他所堅持的職業取向或擇業的中心。功能有：識別功能、促進員工與組織相互接納的功能、.提升員工價值的功能。

　　7 、員工職業生涯規劃的內容：自我剖析、目標設定、目標實現、反饋與修正。

　　8、在為新入職員工提供合理職業生涯發展規劃時，可以將大致劃分的類型有：財務類人員、營銷類人員、生產類人員、研發類人員。

　　9 、職業生涯發展途徑：(1)縱向的職業途徑：員工在組織內逐步向上晉升的過程。(2)橫向的職業途徑：通過調動增加員工閱歷，鍛煉員工的綜合能力并發揮員工的潛力，從而在職位未提升的情況下增加員工的滿意感。(3)網狀的職業途徑：包括橫向、縱向的一系列工作職務的綜合發展，它較之傳統的職業途徑更能為員工提供在組織內的進步機會。(4)多階梯發展的職業途徑：為了解決受過技術培訓且并不期望在組織中通過正常升遷程序調到管理崗位的員工而開發的一種職業生涯發展方法。

　　10 、加速員工組織化的有效方法：向新員工展示組織發展的前景和員工工作發展的前景、新員工的培訓、給新員工配備職業顧問。

　　11 、組織職業生涯延伸管理范疇：(1)關注員工健康;(2)處理員工工作與生活的矛盾(3)幫助再就業(4)員工退休管理

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、職業生涯管理的含義、內容和作用：(1)含義：組織和員工本人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋的一個綜合管理過程。(2)內容：①自我剖析;②目標設定;③目標實現;④反饋與修正;(3)作用：①可以使員工掌握職業發展的方法、獲得公平持續的發展;②可以使員工獲得適宜的發展;③可以實現員工發展與組織發展的統一;④是組織吸引和留住人才的重要措施。

　　2、教育背景對員工職業生涯規劃的影響：(1)影響擇業和晉升(2)影響職業和崗位類別。(3)影響職業價值觀。

　　2 、應對職業生涯中期危機的措施：(1)保持積極進取的精神和樂觀的心態;(2)選擇新的職業或進行職業角色選擇決策轉換;(3)成為良師益友，擔任起言傳身教的責任;(4)維護職業工作、家庭生活和自我發展三者間的平衡。