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《現代企業人力資源管理概論》

考試-知識點押題資料

　　1、勞動力的使用者(用人單位)和勞動力的調節者(外部環境)所構成。

　　2、人力資源管理的核心概念就是管理的成本收益。

　　3、人力資源管理中的矛盾，個人和家庭的微觀層次：個人人力資本的投資與收益的關系;

　　企業中觀層面：

　　企業人力資源管理成本與企業效益的關系;

　　國家或社會宏觀層面：社會的人力資本投資(教育、培訓、遷徙和衛生保健等)與宏觀效益之間的關系。

　　4、我們追求的是有效益(正效益)的效率。

　　5、效率通常是指某種活動功率的高低、速率的快慢，或在一固定時限內完成工作量的多少;效益通常指的是某項活動的投入與產出的比較，即生產出的勞動成果與勞動耗費之比;效果其實理是一個經濟倫理或管理倫理問題，是人們對經濟效益的一種主觀評價。

　　6、(重點)效益型效益：E(經濟效益)=B(成果)-C(投入)，反映了凈收益的絕對量;(重點)收益型效益：E(經濟效益)=(B-C)/C，反映了單位消耗(投資)的收益;(重點)效率型收益：E(經濟效益)=B/C，反映了經濟活動的效率;

　　7、效率高不等同于效益好，效益好不等同于效果好(例如污染、毒品等)。

　　8、提高收益型或收益率型效益(即常說的效益)是一切企業經濟和管理活動的目標、出發和歸宿。

　　9、人力資源是指在一定時間空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。從時間序列上看，包括現有勞動力和未來潛在勞動力;從空間范圍上看，分為國家、區域、產業或企業、家庭和個人的勞動力，包括勞動力的數量、質量和結構。人力資源的內涵至少包括勞動者的體質、智力、知識、經驗和技能等方面的內容。

　　10、人力資源管理是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。

　　(簡歷題)人力資源管理的基本內涵：

　　(1)任何形式的人力資源開發與管理都是為了實現一定的目標;

　　(2)人力資源管理必須充分有效地運用現代管理手段才能達到人力資源管理目標;

　　(3)人力資源管理主要研究人與人關系的利益調整，個人的利益取舍、人與事的配合，人力資源潛力的開

　　發、工作效率和效益的提高以及實現人力資源管理效益的相關理論、方法、工具和技術;

　　(4)人力資源管理不是單一的管理行為，必須使相關管理手段和相互配合才能取得理想的效果。

　　11、人力資源管理的主要任務就是以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關系，掌握其基本理念和管理的內在規律，為充分開發、利用人力資源，不斷提高和改善職業生活質量，充分調動人的主動性和創造性，

　　促使管理效益的提高和管理目標的實現。

　　12、(簡答題)人力資源管理與人事管理的區別

　　(1)傳統人事管理將事作為重心，把人降格為“執行指令的機器”，著眼于為人找位，為事配人。而人力資源管理則將人作為重心，把人作為第一資源，既重視以事擇人，也重視為人設事。

　　(2)傳統人事管理將人視為組織的財產，部門所有、閑置和壓抑等現象嚴重，只重擁有而不重開發使用。現代人力資源管理將人力資源作為勞動者自身的財富。作為人力資本，它有增值的本能。因而個人、組織和社會均重視人力資源開發使用，一量閑置和遭到壓抑，則具有在市場機制作用下重新配置的本能。

　　(3)傳統人事管理的主體是行政部門，管理制度受到領導人意志左右，個人、組織包括企業均是被動的接受者。而人力資源管理的主體也就是市場運行的主體，他們的行為受到市場機制的左右，遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。

　　(4)傳統人事管理的部門作為組織內的一個從事執行的職能部門，從事日常的事務性工作，而人力資源管理部門納入決策層，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容，鼓勵成員參與管理，將人力資源管理

　　部門作為組織戰略決策的參與者。

　　第一部分

　　第一節基本概念

　　1、人力資源管理是一個有機系統，由勞動力的供給者(微觀主體)(5)人力資源管理是交叉性學科，更加強調管理的系統化、規范化、標準化以及管理手段的現代化，突出了管理者諸要素之間互動以管理活動與內外部環境間的互動。

　　13、(論述題)人力資源管理經歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理三個發展階段。人事管理的基本特征：(1)職責范圍狹窄;(2)與組織目標聯系不緊密;(3)在企業中的地位不高。人力資源管理的基本特征：(1)企業首席執行官開始關注重視有關人的管理工作，并由副總裁級的領導主管這方面的工作;

　　(2)企業對有關人員的管理方面的投資大幅度增長;

　　(3)對人事工作者的資歷和能力要求越來越高，其待遇也有較大改善，人事主管在組織決策層開始享有較大的發言權;

　　(4)企業越來越重視各級管理者和員工的教育培訓工作。戰略性人力資源管理的基本特征：(1)出現“以人為中心”、“以人為主義管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“企業的首要目標是滿足自己職工(內部用戶)發展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化。

　　14、(多選題)人力資源管理的基本功能：獲取、整合、保持、評價、發展。

　　15、人力資本理論的“原始形態”可追溯到西方經濟學的開山鼻祖：亞當.斯密。

　　(簡歷題)人力資本的特征有哪些?

　　(1)人力資本與其所有者是天然不可分的，是寄寓在勞動者身上的一種生產能力。

　　(2)人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入。

　　(3)人力資本是通過人力資本投資形成并積累的，是投資的產物。

　　(4)人力資本投資與物質資本投資相似，投資者也需承擔投資風險，花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異。

　　(5)人力資本的價值信息難以測度與易于隱藏，人力資本定價問題始終是經濟學和管理界的一個懸而未決的難題。

　　(6)

　　絕大多數人力資本是專用的，因而人力資本所有者運用人力資本時，通常經過協作方式進行。組織的重要職能就是整合不同專用屬性的人力資本以達到整體效能最大化。

　　16、所謂人力資本是指體現在人身上的技能和生產知識的存量(舒爾茨)，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和，它反映了勞動力質的差別。

　　17、人力資本投資的范圍和內容概括5個方面：

　　(1)正規學校教育;

　　(2)職業培訓;

　　(3)醫療保障;

　　(4)企業以外的組織為成年人舉辦的學習項;

　　(5)遷移及其成本。

　　第二節人力資源管理的基本理論

　　1、(選擇題)人力資源管理基本原理:戰略目標原理、系統優化原理、同素異構原理、能級層序原理、互補優化原理、動態適應原理、激勵強化原理、公平競爭原理、信息激勵原理、文化凝聚原理。

　　2、同素異構原理一般是指事物的成分在空間關系(排列次序和結構形式)上的變化而引起不同的結果，甚至發生質的變化。

　　3、人盡其才、才盡其用、用其所長、避其所短。能位匹配。能主要是指人的才能、素質和特長，位主要指工作崗位、職位等。不同層次人員能力結構圖如下：

　　4、為了實現能位匹配，注意3點：

　　(1)能位匹配必須按層序，穩定的組織結構應該是正三角形的;

　　(2)不同的能位應該表現出不同的權、責、利和榮譽;

　　(3)各類能位和人員均是相對的、動態的。

　　5、互補優化原理是指充分發揮每個員工的特長，采用協調優化的方法、撥長避短，從而形成整體優勢，達到組織目標。(知識、能力、年齡、性格、性別、地緣、學緣、關系互補)

　　6、在人力資源管理中，人與事、人與崗位的適應是相對的，不適應是絕對的，從不適應到適應是在運動中實現的，是一個動態的適應過程。

　　7、公平競爭原理就是要堅持公平競爭、適度競爭和良性競爭

　　3項基本原則。

　　8、組織凝聚力包括兩個方面：

　　組織對個人的吸引力、組織內部個人與個人之間吸引力。

　　第二部分

　　第一節企業戰略與人力資源戰略

　　1、按照人力資源管理流程，人力資源管理可以分為

　　3個階段：招聘前的管理、招聘中的管理、招聘后的管理。

　　2、人力資源管理劃分兩個方面的職能：能力管理和行為管理，能力管理使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力;行為管理培養員工對組織和認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠和獻身精神。

　　3、企業戰略與人力資源戰略的協調與相互依存：

　　(1)企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎;人力資源戰略服從和服務于企業戰略，支持企業戰略企業戰略目標的實現。

　　(2)人力資源戰略為企業戰略的制定提供信息;任何一項成功的企業戰略的制定通常都是在兩種力量之間尋求一種平衡：一方面是企業的內部資源狀況，一方面是企業的外部環境的變化。

　　(3)人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。

　　4、企業戰略分為低成本戰略、差異化戰略和專一化戰略。

　　(1)低成本戰略：相對于同行業，向用戶提供低成本產品或服務;

　　(2)差異化戰略：向用戶提供特殊產品或服務;

　　(3)專一化戰略：針對特殊的顧客群體，實施低成本或差異化或兩者兼之。

　　第二節

　　人力資源戰略規劃概述

　　1、切實可行的人力資源戰略規劃是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的，是集體智慧的結晶。

　　決策層：對人力資源戰略規劃的制定和實施負責，并支持人力資源部門、一線經理的力資源工作;

　　人力資源管理部門：負責崗位分析、崗位評價

　　等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務和協助決策層做好人力資源戰略規劃;

　　一線經理：負責在人力資源管理的核心業務中處于關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

　　2、(簡答題)制定和實施人力資源戰略規劃的意義/作用：

　　(1)人力資源規劃是個企業發展戰略總規劃的核心要件;是企業整體規劃的有機組成部份，是企業發展戰略總規劃的核心內容。

　　(2)人力資源規劃是組織管理的重要依據。它為組織的錄用、晉升、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

　　(3)人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用。

　　(4)人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。

　　3、在制定人力資源戰略規劃的啟動階段、討論階段、確定方案階段，其各自的主要任務不盡相同。

　　4、人力資源戰略規劃的首要任務就是通過深入的調查研究，把握和預測環境變化對企業的影響。

　　5、(簡答題)基于戰略的人力資源規劃模型

　　6、人力資源戰略規劃大致劃分為

　　4個階段：信息收集/整理階段、確定規劃期限階段、預測供給與需求階段、反饋調整階段。

　　信息的收集、整理包含如下：

　　(1)企業自身整體狀況及發展規劃;(2)人力資源管理的外部環境;(3)企業現有人力資源狀況。

　　7、長期規劃是指5年以上，具有較大的普遍性和靈活性;中期規劃是3-5年的規劃;短期規劃是指時間跨度在1年左右的。

　　8、根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求。

　　預測包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測、人力資源供求均衡分析。

　　人力資源需求預測有

　　定性方法(德爾菲法)和定量方法(趨勢分析法、比率分析法、分散預

　　測法和成本分析法)。

　　德爾菲法是有關專家對企業組織某一方面發展的觀點達成一致的結構性方法，簡稱專家法。進行3～4輪。

　　使用德爾菲法應注意的地方有：必須避免專家們面對面地集體討論，而是由專家單獨提出意見;盡量避免專家在預測中傾向性選擇信息和冒險心理效應。專家來源：可內部、可外部、可內外部結合。

　　統計預測法是根據過去的情況和資料建立數學模型并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法，常用的有趨勢分析法、經濟計量模型法、一元線性回歸預測、非線性回歸預測。

　　比率分析法是指建立在某些因果關系的因素(如銷售量)與需要的員工人數(如銷售人員的數量)之間的比率基礎上一種預測。

　　分散預算法是用來確定兩種因素是否相關的方法。

　　成本分析法：見

　　P65定量預測的方法往往適合于相對穩定的企業。

　　10、人力資源的供給預測是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的(或經培訓可能補充的)以及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。

　　11、做好供給預測應從如下方面入手：

　　(1)現有人員狀況分析，對現有人員進行分析是人力資源供給預測的基礎，技能檔案是預測人員供給的有效工具;

　　(2)員工流失分析。員工流失率分析，員工服務年限分析，組織內部員工流動分析，人力資源供給渠道分析。

　　員工流程的高峰發生在兩個階段：第一階段發生在員工加入組織的初期;第二階段通常會發生在服務年限4年左右。

　　馬爾可夫概率矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。

　　人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內部供給和組織的外部供給。

　　12、人力資源供需可能出現

　　4種情況：供需平衡、供大于需、供小于需、結構性失調。

　　第三節人力資源管理業務外包

　　1、人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式。

　　2、業務外包的核心思想是：企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他專業企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。

　　3、人力資源管理業務外包(HR外包)是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

　　4、外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：公司核心業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包;只要是常規事務性的工作都能外包。

　　5、HR管理的五大塊事務工作(人員配置、培訓與發啊內、薪資福利、績效考核、企業架構及崗位設置)。

　　6、我國很多行政事業單位采用銀行代發工資的形式不是外包服務所指的薪酬管理，而是包括了績效考核之后代為計算薪酬、代發工資的業務。

　　8、人力資源管理業務外包決策：成本-收益分析。

　　9、(簡答題)企業該如何實施人力資源業務外包策略?

　　(1)正解判斷企業的核心能力;

　　(2)細化所要外包的項目的職能;

　　(3)制定完善、可行的計劃;

　　(4)企業內部進行充分的溝通;

　　(5)選擇合適的外包服務供應商;

　　(6)提供相關資料;

　　(7)管理好與外包供應商之間的關系;

　　(8)認真執行;(9)監控和評價外包商的業績。

　　第三部分

　　第一節企業組織與職位設計概述

　　1、企業是現代社會中一種非常重要的組織形式，管理者如何進行有效的組織管理與設計是企業開展經營活動的前提條件，也是整個組織有序運轉的保證。

　　廣義：不僅是指一種實體，而且是一種活動;

　　狹義：由信息網絡聯系起來，在其內部進行規范的權力設置和明確的分工協作，并為實現某種特定目標而建立起來的實體。

　　2、(簡答題)組織的內涵：組織是一個社會實體，組織具有確定的目標，組織具有精心設計的結構和協調作用，組織與外部環境緊密聯系。

　　3、職位設計是根據實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統化地進行職位的合理配置，以滿足企業正常運營的需要。

　　4、職位設計的主要內容：工作內容、工作職責、工作關系;

　　工作內容：工作廣度、工作深度、工作自主性、工作完整性、工作反饋。

　　工作職責：工作責任、工作權力、工作方法、相互溝通、協作。

　　工作關系：協作關系、監督關系。

　　5、職位設計的形式：職位輪換、工作擴大化、工作豐富化、以員工為中心的工作再設計。

　　職位輪換是指在不同的時間階段，員工在不同的崗位上進行工作;

　　工作擴大化是指擴大工作的范圍，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作;

　　工作豐富化是通過增加工作責任、工作自主權以及自我控制，以滿足員工的心理需要，達到激勵的目的。以員工為中心的工作再設計是一個將組織的戰略、使命與員工對工作的滿意度相結合。

　　6、職位設計的權變因素：組織、環境、人員、技術組織因素包括專業化、工作流、工作習慣環境因素包括人力供給和社會期望人員因素包括自主權、多樣性、工作的意義、反饋技術因素包括技術本身的發展、技術的相互依賴程度、技術的不確定性。

　　7、職位設計方法：科學管理法、人際關系法、工作特征、人際關系法)、其它方法(輔助工作職位設計法)科學管理法(泰勒)：目的提高勞動生產率，通過時間HP職位設計方法(。業績工作體系：科學管理哲學+-動作研究，關心的是工作任務(事)這種方法的思想是通過時間-動作的研究，它的基本方法是工作簡單化和標準化，把每項工作簡化到其最簡單的任務，然后讓員工在嚴密的監督下完成它。

　　優點：工作安全、簡單和可靠，使得員工工作中的精神需要最小化。

　　副作用：工作單調乏味、令人厭倦，管理者和工人之間產生隔閡，離職率和缺勤率也由此升高，產生怠工和工作質量下降。

　　人際關系法：目的提高勞動生產率，通過改善工作環境，關心的是員工(人)。

　　人際關系運營是對科學管理運動的非人性傾向的一個否定。(霍桑實驗)

　　工作特征模型法：其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化的核心是激勵的工作特征模型。工作特征模型的核

　　心內容：(1)技能的多樣性;(2)工作的完整性;(3)任務的重要性;(4)主動性;(5)反饋性。

　　根據這一模型，一個工作崗位可以讓員工產生工作的結果。

　　(簡答題)簡述縮短工作周和彈性工作制的優缺點

　　3種心理狀態：感受到工作的意義;感受到工作的責任和了解到?

　　輔助工作職位設計法：縮短工作周、彈性工作制縮短工作周的優點：每周員工開始工作的次數減少，使得缺勤率和遲到率都下降，有助理經濟上的節約;員工在路上的時間減少，工作交易成本下降，工作的滿足感提高。

　　縮短工作周的缺點：工作日延長使工人感到疲勞，并可能導致危險，員工在工作日的晚間活動還會受到影響。實行縮短工作周的企業與實行工作周的企業在聯絡時會發生時間上的障礙。彈性工作制優點：員工可以自己掌握工作時間，為實現個人要求和組織要求的一致性創造了條件;可以降低離職率和缺勤率，提高工作績效。缺點：每天的工作時間延長，增加了企業的公用事業費，同時，要求企業有更加復雜的管理監督系統來確保員工工作時間總量符合規定。

　　工作豐富化、工作特征再設計和社會技術系統方法

　　是企業進行再造時進行工作再設計的主要方法。

　　8、(簡答題)職位設計時應該注意的問題：

　　(1)設計多少個職位，不等于安排多少個人員，職位數和人數不能混為一談。

　　(2)注意各職位工作的飽和度。

　　(3)要注意“能級匹配”。

　　9、科學的職位分析是進行有效的職位設計的前提，

　　只有在詳盡科學的職位分析的基礎之上才能夠設計出適合企業組

　　織發展的職位。

　　10、職位再設計對企業組織的消極影響：

　　(1)直接消極影響—直接成本;(2)間接消極影響。職位的再設計在短期內妨礙了企業原來的正常生產。

　　職位再設計對企業組織的積極影響：

　　(1)更正了企業的不合理的職位設計;

　　(2)合理的職位設計能使員工產生內在性激勵，提高團隊的工作效率。

　　第二節

　　組織結構設計

　　1、企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有

　　效組合和協調的一種活動。

　　3、(論述題)組織結構設計的一般步驟(了解)：

　　(1)確定企業的主導業務流程;

　　(2)確定企業的管理層次和管理幅度;

　　(3)從主導業務流程上劃分

　　企業和各種職能管理部門;

　　(4)企業輔助職能部門的設置;

　　(5)從管理流程上確定各部門之間的協作

　　關系;(6)制定企業“組織手冊”;(7)以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性。

　　4、企業組織結構設計應該注意的問題：

　　(1)企業組織結構的動態管理;

　　(2)企業組織結構設計沒有最好，只有最合適;所謂最合適是指能夠滿足下列要求：

　　A、最適應市場的需要;

　　B、最適應客戶的需要;

　　C、操作順暢;

　　D、運行效率最高。

　　(3)恰當處理”集權”和“分權”的關系。

　　第三節組織發展與變革

　　1、組織發展目的在于適應環境的驟變，改善組織的績效和滿足員工的需求。

　　3、(簡答題)實施有效的組織發展計劃的步驟(了解)：

　　(1)有計劃的介入;

　　(2)收集資料;

　　(3)組織診斷;

　　(4)資料反饋與討論;

　　(5)行動介入。

　　4、(簡答題)組織發展變革的壓力(重點)：

　　(1)技術的不斷進步;

　　(2)知識的爆炸;

　　(3)產品的迅速老化;

　　(4)勞動力素質的變化;

　　(5)職業生活質量的提高。

　　5、組織發展變革的阻力來自個人和組織兩個方面。

　　第四節組織發展不同階段及職位設計

　　1、(論述題)組織發展的

　　3個階段：傳統官僚機構階段、復雜性組織階段和適應性組織階段。

　　傳統式官僚機構組織是世界上

　　最普遍也是最為傳統

　　組織形式。傳統式官僚機構是這樣的一種結構模式：主要表現為一種科層等級結構、勞動專業化和缺乏個性的制度。其負面的印象是“官方印章”、繁瑣的文書

　　工作和行政上的低效率。

　　傳統式官僚機構在結構上其實采用的是一種集權型的組織結構和集權型組織結構類型的、主要是直線制和直線職能制結構模式。官僚職位設置呈倒Y型。

　　官僚機構組織強調的是“統一命令”、”權責對等”、”通過排除干擾來進行管理

　　”這樣一些思想。

　　復雜性組織的結構形式是在事業部組織基礎之上發展而來的矩陣式組織，它明確地廢棄了官僚組織結構原則。復雜職位設置呈X型。

　　適應性組織階段：在滿足生產力增長的同時，也滿足了對更有意義的工作、滿意程度、授權、工作/家庭問題、個人的發展和事業的期望。

　　適應性組織階段的特點：

　　(1)從根本上削減了組織的管理層次;

　　(2)圍繞關鍵流程組成團隊，取代過去存在的職能部門;

　　(3)流程領導者被委派管理相關流程，它們是新結構中僅有的正式管理者。

　　(4)以前的一些管理者成為團隊成員。團隊選舉它們自己的領導。

　　(5)團隊被給予管理自身實務的處理權。

　　(6)通過密集的培訓計劃，在新組織需要的技能方面，對于團隊和流程管理者進行培訓。

　　3、招聘目的：因事任人、人盡其才和才盡其用。

　　4、招聘的原則(重點)：

　　(1)公開公平原則;

　　(2)競爭全面原則;

　　(3)能級擇優原則;

　　(4)低成本高效率原

　　則。能級擇優原則即因職選能，因能量級、級能匹配的原則。

　　5、招聘工作一般包括

　　招聘決策、人員招募、人員甄選、人員錄用和招聘評估5大部份。

　　第二節招聘策劃

　　1、招聘收益金字塔就是一種有效的經驗分析工具。

　　2、招聘標準分為為兩大類：

　　必備條件和擇優條件。

　　3、招聘費用，主要費用：工資和福利

　　，其它費用：廣告費、差旅費、通訊費、文印費、考核費等。

　　4、招聘策劃：

　　(1)招聘規劃的設計與選擇：擬招聘人數的確定、招聘標準、招聘經費預算;

　　(2)招聘策略：包括招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道與方法的選擇和組織宣傳策略;

　　高級管理人才或專家教授：全國或世界范圍;

　　中級管理人才和專業技術人才：跨地區;

　　一般工作人員和技術人才:招聘單位所在地區。

　　(3)招聘團隊組建:對招聘者個人素質的要求、招聘團隊的領導責任、組建招聘團隊的原則

　　(簡答題)對招聘者個人素質的要求：良好的個人品質與修養(熱情、公正、認真、誠實)、具備多方面的能力(表達力、觀察力、協調和交流的技巧、自我認知能力)、廣闊的知識面(相關學科)和相應的技術要求(測評技術、策略性談話技術、設計招聘環境的技術和設計問題的技術);

　　第三節招聘渠道與招聘方法的選擇

　　1、內部選拔的方法：

　　管理與技能檔案、職位公告、職位競標;

　　職位公告是最經常使用的吸引內部申請人的方法，特別適用于非主管級別的職位。

　　2、外部招聘的渠道：

　　招聘廣告、校園招聘、人才中介機構(就業機構、獵頭公司)招聘、網絡招聘、員

　　工推薦、臨時性雇員和海外招聘等形式。

　　3、使用招聘廣告需要注意兩點：

　　媒體的選擇(報紙、雜志、廣播電視、其他印刷品)、廣告的結構(注意、興趣、愿望和行動)

　　4、獵頭公司是一種專門為雇主搜尋和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，一般推薦費為所推薦人才年薪的1/4到1/3。

　　5、(簡答題)

　　網絡招聘的優點：

　　?擇優

　　定員

　　?擇優

　　理想

　　?必備

　　合格

　　申請

　　公眾

　　第四部分

　　第一節員工招聘概述

　　1、員工招聘是指為了實現組織目標，由人力資源管理部門和其他職能部門根據組織戰略和人力資源規劃

　　的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的求職者吸引到組織中來，以填補空缺崗位的過程。

　　2、招聘由招募和選拔兩個相對獨立的過程組成。招募主要是以宣傳來擴大影響，達到吸引人才應征的目

　　的;選拔是使用各種方法挑選出符合組織要求的求職職者。(1)通過在線招聘可以使企業

　　獲得更大規模的求職者儲備庫

　　;

　　(2)對于某些技術性較強的工作來說，

　　在線招聘所能獲得的應聘者素質比較高

　　;

　　(3)適應性強，不受時間、地域和場所等條件的限制

　　，供需雙方足不出戶即可進行直接交流，使得組織和求

　　職者之間的信息傳遞速度加快;

　　(4)網絡招聘相對來說比較便宜

　　，即節約了傳統招聘活動中的參會費、交通費、差旅費、廣告費和人工費，

　　又節省了人力資源管理部門的精力和時間，因而具有很高的“產出

　　/投入”經濟性特征。

　　6、員工推薦的優點：

　　(1)比起刊登廣告、通過人才中介機構等招聘渠道，由

　　員工推薦的成本比較低

　　;

　　(2)當員工推薦求職者時，

　　對方通常已經從員工那里對公司的情況有所了解，

　　并且已經為轉換工作作好了準

　　備，公司可以盡快面試或雇傭，從而縮短招聘時間

　　;

　　(3)員工一般不會推薦不合適或不可靠的求職者，因此

　　推薦人成為替公司篩選人才的過濾網

　　。

　　7、員工推薦所存在的主要問題：

　　(1)易在組織中形成裙帶關系，不易管理;

　　(2)易使招聘工作受主管喜好程度的影響

　　，而不是根據能力和工作績效進行選擇，從而影響招聘水平，尤其

　　是在主管推薦的情況下;

　　(3)選用人員的面較窄;

　　(4)推薦者往往愿舉薦與自己同類的人，從而會在一定程度上妨礙平等就業

　　。

　　8、外部招聘方法的利弊比較

　　9、(簡答題)外部招聘的優缺點：

　　優點：

　　(1)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系

　　;(2)能夠為組織帶來新的活力

　　;

　　(3)可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象

　　;(4)可以規避漣漪效應產生的各種不良反應

　　。

　　缺點：

　　(1)外聘人員不熟悉組織的情況

　　;(2)組織對應聘者的情況缺乏深入的了解

　　;

　　(3)對內部員工的積極性造成打擊

　　;(4)招聘成本高。

　　第四節篩選與測試

　　1、員工錄用測評的信度和效度。

　　信度(可靠性)：指的是測評的穩定性和一致性，即用兩項類似的測試去衡量同一個人，得到的結果是基

　　本相同的;在不同時間用同樣的方法去衡量同一個人，得到的結果也是基本相同的，

　　不能因測量的時間、

　　地點和主考官的變化而變化。

　　效度(有效性)：是指根據求職者在進入組織之前的特征，

　　對求職者進入組織之后的工作表現進行預測的

　　成功程度。

　　2、在雇傭測試中，

　　效標效度和內容效度

　　是證明測試效度的兩種主要方法。

　　3、員工篩選方法：

　　背景調查、推薦信或證明信、工作申請表和簡歷、筆試、心理測試、工作樣本測試、

　　面試、評價中心。

　　4、背景調查是組織在招聘中對外部求職者進行

　　初選時最常用的方法。

　　5、心理測試包括能力測試、操作測試、身體技能測試、人格與興趣測試、價值觀測試、成就測試和創造

　　力測試。

　　6、工作樣本測試的主要目的是測試員工的實際動手能力而不是理論上的學習能力

　　。7、面試已經成為全部篩選技術中使用最廣泛的一種。

　　錄用面試的種類：非結構化面談、半結構化面談、結構化面談。

　　第五節評估與審核

　　1、招聘工作的成績可以通過

　　經濟成本、時間成本、錄用效率和離職率等

　　指標進行衡量。

　　2、招聘時間成本的核算

　　反應時間(RT)=第一個可面試的合格候選人的日期(

　　RD)-收到求職者申請的日期(

　　RR)

　　定崗時間(

　　TF)=第一求職者接受公司提供的工作的日期(

　　OD)-收到求職者申請的日期(

　　RR)

　　到崗時間(

　　TS)=求職者正式開始上崗工作的日期(

　　SD)-收到求職者申請的日期(

　　RR)

　　3、(簡答題)

　　錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的

　　數量和質量

　　進行評價的過程。

　　錄用比

　　=錄用人數

　　/應聘人數*100%

　　招聘完成比

　　=錄用人數

　　/計劃招聘人數

　　*100%

　　應聘比

　　=應聘人數

　　/計劃招聘人數*100%

　　錄用成功比

　　=錄用成功人數/錄用人數

　　*100%

　　4、員工招聘凈收益

　　=員工招聘總收益

　　-員工招聘總成本

　　員工招聘投資總收益

　　=實際招聘人數

　　*招聘過程有效性指標

　　*應聘后實際工作績效的差別

　　*被錄用者在招聘

　　過程中的平均測試成績

　　員工招聘投資總成本

　　=實際招聘人數

　　*全部申請者人均成本

　　*申請人數/實際招聘人數

　　=實際招聘人數

　　*全部申請者人均成本

　　/錄用率

　　投資收益率=員工招聘的凈收益/員工招聘總成本

　　活動方式。

　　2、職業的特征：社會性、連續性、經濟性。

　　3、戴爾按照職業的工作對象類型把職業分成

　　數據、觀念、人和事物

　　為對象的4種類型職業。

　　4、職業生涯，指一個人終生連續性的職業經歷，特別是職位的變動及工作理想實現的整個過程。職業經歷包括職

　　位、工作經驗和工作任務，受到員工價值觀、需要和情感的影響。

　　5、職業生涯設計始終需要在適應

　　個人變化和環境變化

　　的過程中不斷調整。

　　6、職業生涯設計涉及到

　　員工本身、上級主管和組織

　　。

　　7、(簡答題)職業生涯設計的作用：(重點)

　　(1)職業生涯設計對個人的作用：幫助個人確定職業發展目標;鞭策個人努力工作;引導員工發揮潛能;評估工

　　作成績;

　　(2)職業生涯設計對企業的作用：

　　保證企業未來人才的需要;

　　使企業留住。人才;使企業人力資源得到有效開

　　發。

　　第二節

　　職業生涯設計基本理論

　　1、職業生涯為分4

　　個階段：職業探索階段(

　　25歲前)、立業與發展階段(25~44歲)、職業維持階段(45~60歲)、

　　職業衰退階段(60

　　歲以后)。

　　2、職業錨是施恩教授提出，是個人和工作情境之間早期相互作用的產物。

　　3、職業錨的類型：技術智能型、管理型、創造型、自主獨立型、安全穩定型。

　　4、能力分為一般能力和特殊能力。一般能力通常人位又稱智力，其中包括注意力、觀察力、記憶力、思維能力和想

　　象力等。特殊能力是指從事某項專業活動的能力。

　　5、氣質分為多血質、黏液質、膽汁質、抑郁質。

　　第三節員工個人的職業生涯管理

　　1、(簡答題)個人職業生涯設計的步驟

　　(1)確定人生目標;(2)自我評估;(3)職業生涯機會的評估;

　　(4)職業的選擇;(5)職業生涯路線的選擇;

　　(6)設定職業生涯目標;(7)制定行動計劃與措施;(8)評估與回饋。

　　第五部分

　　第一節職業生涯設計概述

　　1、職業是人類社會分工的結果，職業定義：人為維持自己的生計，同時實現社會聯系和自我價值而進行的持續的2、(簡答題)員工自我的職業生涯管理的基本內容:

　　(1)增強職業敏感性;(2)提高學習能力，防止技能老化;(3)維持個人的工作與家庭的平衡;

　　3、增強職業的敏感性主要包括增加自己的職業彈性與提高自己的職業洞察力兩個方面

　　4、樹立終身學習的觀念，把學習看成工作和生活的第一需要。

　　5、如何處理好工作與家庭的平衡：

　　(1)更新觀念，解決傳統家庭角色沖突所帶來的矛盾;

　　(2)確定工作家庭的優先次序，做好工作與家庭的計劃，找好發展的中心;

　　(3)在工作關系中，讓你的上司或同事了解你的家庭背景，

　　以便于解決家庭問題時無工作的后顧之憂與組織

　　對你進行切合實際的職業規劃;

　　(4)家庭內部協商解決對工作有影響的問題。

　　第四節組織對員工的職業生涯管理

　　1、組織能否正確評價每個員工個人的能力和潛力是組織職業生涯管理成敗的關鍵。

　　2、對員工的評估通常采用職業測驗方法。

　　3、員工進入一個企業組織以后，要想制定出切實可行的職業發展目標，必須知道可利用的職業選擇和職業發展機會，并獲得組織內有關

　　職業選擇、職業變動和空缺的工作崗位等方面的信息。

　　4、員工進入企業后，提升自己都需要通道，通道順暢，穩定性高，通道有阻礙，流失率高。

　　5、沙因錐:垂直(提升)、水平(職位輪換)、核心(無職無權有影響、有職無權有影響)。

　　6、管理繼承人開發計劃的目標是：

　　(1)把高潛能員工培訓成中層管理者或執行總裁;

　　(2)使企業在吸引和招聘高潛能員工上具有競爭優勢;

　　(3)幫助企業留住管理人才。

　　7、在傳統的職業生涯道路中，技術職業發展道路所提供的升遷機會十分有限，同時，管理人員職業發展道路比技術職業發展道路所提供的濟報酬也要高得多。

　　8、有效的職業發展道路有如下幾個特點：

　　(1)科技人員的工資、地位和待遇與管理人員相當。

　　(2)有貢獻的個人的基本工資可能低于管理人員，但是他們有機會通過高額獎金使自己的總收入大大提高。

　　(3)有貢獻的個人的職業發展道路并不能常常滿足缺乏管理潛能的生產效率低下者，

　　這條職業發展道路是為具有突出技術能力的員工創設的。

　　(4)給有貢獻的個人以選擇職業發展道路的機會。

　　9、(論述題)職業生涯不同階段的開發策略

　　(1)職業準備階段的開發策略(學校教育，關鍵能力培養);

　　(2)職業探索階段的開發策略(崗位，上崗初的培訓，時間要適當)職業探索階段個人職業運行的基本任務是，進入組織、學會工作、尋找職業錨、在組織和職業中塑造自我、力求在選定的職業領域獲得成功。

　　(3)立業、發燕尾服與維持階段的開發策略(創造適當的環境)針對職業中期的員工，組織的任務一是促進員工職業朝向頂峰發展;二是針對職業中期危機，進行有效

　　的預防、改進、補救，使組織中每位處于職業中期的員工都能沿職業通道繼續發展。

　　(4)衰退階段的開發策略10職業后期主要以“心的資源”開發為主。

　　“玻璃天花板”效應也被叫做職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。

　　11、員工遇到事業的“玻璃天花板”的原因包括：

　　(1)缺少培訓;(2)低成就需求;(3)不公平的工資制

　　度或工資提升不滿意;(4)崗位職責不清;(5)由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢。

　　12、玻璃天花板劃分：結構型停滯、滿足型停滯、生活型停滯。

　　第四節國外職業生涯開發的新發展

　　1、新的發展：易變性職業生涯、工作重新設計、彈性工作時間、組織變革帶來職業模式變換。知識、技能、能力和態度

　　4個方面的行為方式得到提

　　高，以保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的任務。

　　2、員工培訓狹義就是指員工的工作訓練，是使員工“知其行”的過程，廣義是包括訓練和教育兩個方面，不但要使員工“知其行”，而且要使員工“知其能”。

　　3、員工培訓與發的形式主要有在職培訓、崗前培訓和脫產培訓。

　　4、按培訓目的來劃分，員工培訓與開發的形式主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉崗培訓、提高業務能力培訓和專業人才的培訓。

　　5、按培訓對象在公司中的地位劃分，分為經理培訓、基層經理培訓、專業技術人員培訓和一般員工培訓。

　　6、(簡答題)為什么要進行員工培訓與開發：

　　(1)促使企業勞動生產率和經濟效益提高;

　　(2)來自內部勞動力市場理論的依據。雇傭和工資并不直接受外部勞動市場的影響，

　　而是由企業按照內部的規定和慣例來決定。內部勞動力市場和重要特點就是長期雇傭和內部晉升。

　　(3)企業增強自身競爭優勢的需要。

　　7、員工培訓的作用：

　　(1)員工培訓是企業發展的支柱;(2)培訓逐漸成為員工對企業的要求;

　　(3)培訓為企業樹立良好的形象。

　　8、培訓文化是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發展現關的重要標志。

　　第二節員工培訓體系的構建

　　1、(簡答題)員工培訓體系構建的要求：

　　(1)結合企業文化。人力資源在企業中能否發揮作用取決于兩方面的因素：員工的能力和員工的態度。

　　(2)緊扣企業目標。作為企業培訓，它最終的目的是為了實現企業的經營目標，企業的戰略往往是制定

　　長期培訓計劃的基礎，而經營目標則是制定短期培訓計劃的基礎。

　　(3)強化其他人力資源管理活動的支持。

　　2、培訓需求分析是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作到達準確、及時和有效的重要保證。

　　3、企業培訓需求分析具體內容的

　　3個層次是：組織分析、工作分析和人員分析。

　　組織分析：企業經營戰略分析、人力資源需求分析、企業效率分析、組織文化分析;

　　工作分析：工作名稱分析、工作規范分析、工作環境分析、任職條件分析;

　　人員分析：培訓對象層次分析、人員能力素質和技能分析、人員績效分析、重點培訓對象分析。

　　4、培訓需求分析方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調查等。

　　5、(簡答題)培訓計劃主要內容：

　　(1)選定培訓對象。企業的重點培訓對象包括：新招聘員工、可以改進目前工作的人、組織要求他們掌握其

　　他技能的人、有潛力的人。影響員工培訓效果的因素是三維的：員工的態度、學習能力和技能差距。

　　(2)遴選培訓者。一名合格的培訓師，必須在個人能力、心理素質和職業態度等方面有嚴格的要求。

　　(3)設計培訓課程。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度和企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。動態培訓課程可以從兩個層次上進行分析：企業目標、從科技發展角度分析。

　　(4)選擇培訓形式和方法。

　　(5)培訓時機選擇。

　　(6)培訓工作組織。組織要做的工作有：加強學員興奮點、把握主題方向、把握課程松緊度、協調培訓形式。

　　6、培訓評估就是對培訓進行評價，它指依據培訓目標，對培訓對象和培訓本身作一個價值判斷。

　　7、(論述題)員工培訓系統建立的主要步驟：確定培訓需求(情況分析：組織、工作、個人)明確培訓目標制定培訓計劃(選定培訓對象、遴選培訓者、設計培訓課程、選擇培訓方法、選擇培訓時機、培訓工作組織)實施培訓計劃->培訓效果評估

　　第三節培訓技術與方法(核心)

　　1、培訓方法的選擇：

　　(1)依目標而定。為了訓練學員分析解決問題的能力時，案例研究列第一位;為了改變演員態度與提高人際

　　第六部分

　　第一節員工培訓與展概述

　　1、員工培訓是指通過一定的科學方法，促使員工在交往能力時，單向特征的培訓方式不被使用;為了實現知識的鞏固與保持，員工自我指導列第一位。

　　(2)視條件而變。學員構成、工作可離度、工作壓力。

　　2、管理人員的開發有以下形式：替補訓練、決策模擬訓練、決策競賽、敏感性訓練、跨文化管理訓練。

　　第四節培訓效果評估與成果轉化

　　1、(簡答題)為什么要對培訓活動進行評估，評估究竟有哪些好處?

　　(1)通過評估，可以對培訓效果進行正確合理的判斷

　　(2)員工的能力是否因培訓改變;

　　(3)通過評估可以找出培訓的不足;

　　(4)通過評估可以檢查培訓的費用效益。

　　2、培訓效果分為

　　4個遞進的層次：反應層面、學習層面、行為層面、效果層面。

　　3、建立評估指標體系時容易出現兩種偏差：一種偏差是指標體系列入了不相關的指標;另一種是指標體系不完整。

　　4、培訓效果評估的指標包括軟性指標和硬性指標。

　　5、(簡答題)影響培訓成果轉化的因素：

　　(1)受訓者特點對培訓成果轉化的影響。

　　一方面受訓員工的培訓態度、動機極大地影響培訓學習的效果和培訓轉化的程度。另一方面，受訓員工缺乏培訓所要求的基本技能。

　　(2)工作氛圍對培訓成果轉化的影響。管理者支持、學習氛圍、學習型組織。

　　(2)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則;

　　(3)實事求是原則;(4)公平公正原則;

　　(5)區別對待、適度激勵原則;

　　(6)系統性原則;(7)目標結合原則。

　　2、(簡答題)影響員工激勵效果的因素

　　(1)企業外部環境：經濟發展水平、傳統文化、社會環境。

　　(2)企業內部環境：管理方式、領導方法。

　　(1)相對于其他激勵措施，晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。

　　(2)企業從內部晉升。員工，更能加強企業的凝聚力。(3)內部晉升的員工經外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。

　　(4)增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。

　　潛在的風險：(1)職務晉升的等級是有限的;(2)晉升的次數不可能很多;

　　(3)同事間相互競爭，影響組織的團隊合作精神;(4)晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突;

　　(5)對于未晉升的員工來講，愿望得不到實現，帶來的負責影響可能是巨大的;

　　(6)造成人浮于事、相互扯皮，過度競爭。

　　8、內部晉升的收益率是一個衡量晉升激勵效益的數指標。晉升收益率=晉升收益/晉升成本。

　　9、授權激勵的作用主要表現在：

　　(1)有效的授權以多種方式為長期競爭優勢提供基礎。

　　(2)有效的授權激勵有助員工的成員。

　　(3)有效的授權有助于共同遠景的形成。

　　(4)有效的授權有助于學習型組織的形成。

　　(3)個體因素：收入水平、受教育程度、年齡與工齡、性格特征、個人價值觀。

　　第二節激勵手段

　　1、獎的原則：該做的事不獎、獎勵要大張旗鼓地進行、要掌握獎勵的時機、獎勵要有層次性、獎勵要有結合性。

　　2、懲罰具有兩種功能：矯正功能和威懾功能。

　　3、合理運用懲罰的原則：懲微原則、溝通原則、及時原則、協調原則。

　　4、獎罰是規范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段。

　　5、(簡答題)尋求獎懲的最佳結合點：

　　(1)獎勵和懲罰要相互結合;(2)以獎為主，以罰為輔;(3)獎懲要適度;(4)獎懲應指向具體行為。

　　6、特殊激勵:晉升激勵、工作環境激勵、授權激勵、培訓激勵、文化激勵。

　　7、(論述題)內部職務晉升有以下重要意義：

　　第七部分

　　第一節激勵概述

　　1、(簡答題)激勵的原則：

　　(1)物質激勵和精神激勵相結合的原則;

　　11、培訓激勵：是一種目標激勵、是一種內在激勵、是一種關心激勵、是一種獎勵激勵。

　　12、企業文化的功能：

　　(1)企業文化可以加強企業對職工激勵的功能;

　　(2)企業文化可以增強企業內部職工的凝聚力;

　　(3)良好的企業激勵文化有利于降低企業的成本。

　　13、(簡答題)如何提高企業文化的有效性：

　　(1)從個人愿景到共同愿景;

　　(2)把握方向，塑造整體形象;

　　(3)使命宣言與使命感;

　　(4)發展核心價值觀，融入組織理念。

　　14、人的個性開成和發展影響因素：遺傳、群體成員資格、角色、境遇。

　　16、職務雕塑就是指企業管理人員根據每位員工追求的生活樂趣，安排員工的工作，設計員工的職業發展道路。

　　第三節不同企業的員工激勵模式

　　1、(論述題)比較不同所有制企業的員工激勵模式：

　　(1)國有企業:在重視職工物質需要的同時，還要進行精神激勵：

　　A加強企業民主管理，增強職工的主人翁意識。

　　B企業要協調好職工之間的關系。

　　C國有企業要積極發燕尾服極具特色的企業文化。

　　D國有企業應強化企業培訓，加大人力資本的投資。

　　(2)非公有制：

　　當前非公有制企業的激勵誤區：

　　A以“經濟人”假設看待全體員工;

　　B“靈活性

　　”和”隨意性”劃等號;

　　C人力資源管理無序;

　　D缺乏溝通，反饋不及時。

　　非公有制企業激勵框架的構建：權益層激勵、經營管理層激勵、基層員工激勵。

　　2、(論述題)企業發展階段與員工激勵模式的選擇：

　　(1)初創階段的激勵模式選擇：企業要致力于建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，吸引和留住

　　影響企業生存與發展的關鍵人才，培育企業核心能力。

　　(2)成長階段的激勵模式選擇：人力資本成為企業重要的價值源泉。以股權為基礎的激勵成為必然的選

　　擇。實施年薪制與股票期權相結合。

　　(3)成熟階段的激勵模式選擇：應以股權激勵為主。

　　(4)衰退階段的激勵模式選擇：

　　A為員工創新提供必要的條件和激勵議案

　　B在追求自我價值的實現和能力的充分表現時，更需要知識的更新和自身能力的提高。

　　C要為員工提供自由的工作環境，提供自由發表意見、展示自身才能、發揮創造力的空間。

　　第四節員工類型與激勵

　　1、對專業技術人員的激勵要注意以下兩點：

　　(1)營造良好的用人環境和工作環境;

　　(2)建立培訓、提升及報酬體系的綜合激勵方式。

　　2、銷售人員的激勵機制包括薪酬激勵和業績考核

　　3、對一線生產人員的激勵措施：

　　(1)制定工作目標;(2)任務完成與經濟利益掛鉤;

　　(3)改善勞動條件，搞好勞動保護;(4)加強對員工的培訓。

　　4、晉升+激勵性薪酬是適用于管理人員的有效激勵模式。

　　5、(簡答題)要搞好團隊激勵，須做好以下幾方面的工作：

　　(1)給團隊制定清晰的目標;

　　(2)評定團隊等級，提高團隊地位;

　　(3)肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感;

　　(4)培養良好的團隊文化，搞好團隊精神建設;

　　(5)在團隊內部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力;

　　(6)增加對團隊內部成員的激勵;

　　(7)了解團隊成員的需求。績效管理系統由

　　6個部分組成：績效計劃;動態、持續的績效溝通;數據收集、觀察和建立文檔;績效評價;績效診斷與輔導;回到起點再計劃。

　　第一節績效計劃

　　1、績效計劃是績效管理中的起點，是指南針。

　　2、制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。

　　3、績效計劃從時間上分為長期

　　戰略性計劃和作業性計劃。

　　(5年以上)、中期(1~5年)和短期計劃(1年以內)，從計劃的廣度來劃分：

　　4、績效計劃的特點：明確的目標性;有首要地位;普遍性;具有效益性。

　　5、績效計劃中包括的內容：關鍵績效指標(

　　7、(簡答題)簡述設立有效目標體系的原則：

　　KPI)、工作目標設定(GS)、能力發展計劃。

　　(1)有效目標要具體和現實;

　　(4)有效目標的含義應該明確;

　　(3)有效目標要具有適度的靈活性;

　　(5)有效目標要與員工的能力和經驗相適應，具有高度的應適度。

　　8、目標管理的實施過程主要包括：確定目標、執行目標、評估目標、反饋目標。

　　9、目標活寶蝗績效評估主要是對成果進行考評。

　　10、目標績效評估的評估項目

　　可分為目標實績、達成過程和執行者評估，執行者評估主要包括：執行者

　　工作能力和應變能力、能力成長狀況和處事方法。

　　第二節績效溝通

　　1、溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通兩類。

　　2、績效溝通的內容：工作目標和任務、工作評估、要求與期望。

　　3、(簡答題)簡述順利實施績效溝通的技巧：

　　(1)傾聽技術：呈現恰當而肯定的面部表情;

　　不要隨意打斷下屬;

　　(2)反饋技巧：多問少講;溝通的重心放在“我們”

　　避免出現隱含消極情緒的動作;呈現出自然開放的姿態;;反饋應具體;對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價;側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳的訓導;把握良機，適時反饋。

　　第三節績效考評

　　1、(簡答題)績效考評指確立的基本步驟：

　　工作分析

　　工作流程分析

　　績效特征分析

　　理論驗證

　　要素調查、確定指標、指標的修訂。

　　2、績效考核內容主要以崗位的工作職責為基礎來確定的。

　　3、員工績效考評指標體系的確定：業績考評(工作的正確性、工作效率、對指標的理解)、能力考評(知識與技能、理解與執行、判斷與監督)

　　4、選擇考評主體的原則、態度考評(積極性、協作性、責任心、紀律性)

　　(1)最近相關原則;(2)有機結合原則;(3)經濟可行原則;

　　5、考評方法：(1)行為考評法：交錯排序法、對偶比較法、強制正態分布法、記錄考核法、評級量表法、行為觀察量表法、強迫選擇表、關鍵事件法、行為錨等級評價法;

　　(2)針對不同考評者的考評方法：主管考評法、民意測驗法、360反饋評價法、全視角考評法;(3)結果考評法：目標管理法、崗位績效指數化法、層次分析法;(4)變異方法：雙向評估、增強效力法、平衡記分卡法;

　　6、(簡答題)績效考評操作流程：制定計劃、考評前的技術準備、收集數據資料和信息、績效考評的實施、績效改進。

　　7、績效考評中的誤差：暈輪效應誤差、趨中誤差、過寬過嚴誤差、個人偏見誤差、近期效應誤差、考核標準變化不定誤差、完美主義誤差、記錄效應誤差、自我比較誤差、盲點誤差。

　　8、(論述題)績效考評結果的運用理內部員工關系、認識和調動員工潛能。

　　9、有效的績效考評系統必須達到的指導性。：選拔與招聘、人力資源開發與培訓、報酬方案的設計與調整、協調處

　　5方面的標準：戰略一致性、效度高、信度強、廣泛的可接受性、明確

　　10、PDCA是計劃、實施、檢查、處理的縮寫。

　　11、(簡答題)簡述改善績效考評的主要措施：該如何評估績效考評、績效考評系統病因診斷、績效考核

　　第八部分

　　(2)有效目標要與主管的權限相一致;的總結。

　　第四節常用的績效考評模式

　　1、中層管理人員的考評宜使用360度考評法。

　　2、(簡答題)績效管理的新發展：自我管理法、計算機的應用、邊際員工的績效管理。

　　3、邊際員工就是指那些由于缺乏能力或者缺乏做好工作的動力而導致績效水平幾乎處于最低水平的員工。

　　4、(論述題)中小型企業績效考評的特點及考評的內容特點：管理靈活、崗位劃分不明確、工作職責變動較大，績效考評不必做得太復雜，側重主觀考評。

　　內容：工作總結;員工自我評價;分類考評;考評溝通。

　　1、(論述題)薪酬決策的主要內容：薪酬決定標準、薪酬支付結構和薪酬制度管理等3個方面。

　　2、薪酬成本：狹義是指雇主支付給記雇員的所有實物和現金報酬。廣義是指組織的人工成本，除了狹義的成本外，還包括組織支持的教育培訓費用、住房費用、勞動保護費用和其他成本。

　　3、薪酬成本的決定因素：員工人數、人均人工成本。

　　4、(簡答題)薪酬總額主要依據企業的支付能力、員工的基本生活費用及一般的市場行情等因素來確定。

　　第二節戰略薪酬管理

　　1、(簡答題)企業戰略薪酬和類型：

　　經營戰略與薪酬戰略：成本領袖型薪酬戰略、創新型薪酬戰略、客戶中心型薪酬戰略。

　　企業發展階段與薪酬戰略：成長期薪酬戰略、穩定期薪酬戰略、收縮期薪酬戰略

　　創新型戰略取得成功的關鍵因素是企業的新產品開發能力和技術創新能力，以及培育成熟的項目開發團隊、產品設計團隊和服務團隊。

　　客戶中心戰略是以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等為中心。客戶滿意度是該類企業最為關心的一個績效指標。

　　成長期薪酬戰略：提供較低的固定薪酬水平，實行獎金、持股或股票期權等計劃，突出績效薪酬和可變薪酬。

　　穩定期薪酬戰略：采用較為穩定的基本薪酬和福利制度。

　　收縮期薪酬戰略：降低固定薪酬的比重，增加可變薪酬，鼓勵員工與企業風險共擔。

　　2、(簡答題)戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用：增值功能、激勵功能、配置和協調功能、幫助員工實現自我價值的功能。

　　3、(簡答題)設計和制定企業薪酬戰略的步驟：估算薪酬的意義與目的;使薪酬戰略適合于經營戰略目標、一致性、競爭性、貢獻、管理;薪酬戰略實施;重新估算適合狀況。

　　第三節薪酬體系與薪酬管理

　　1、薪酬體系：職位薪酬、技能

　　/能力薪酬、績效薪酬、寬帶薪酬、可變薪酬計劃、福利計劃、延期報酬

　　2、可變薪酬計劃可以采取各種形式：個人、團隊、業務單位或者全體雇員的，主要有

　　3

　　種基本類型：現金利潤分享、收益分享、目標分享。

　　3、福利的種類：強制性福利、自愿性福利。

　　4、延期報酬：有些員工在組織內部已經無法繼續晉升，或者其職業生涯就快要結束，陡峭的年齡—工資剖面曲線就可能起到積極的激勵效果。

　　5、哪些情況下適合運用延期報酬作為激勵因素：直接測算產出的成本很高;競賽性獎勵有較好的效果。

　　6、(簡答題)實施職位薪酬的前提條件：

　　(1)職位內容是否已經明確化、規范化和標準化;

　　(2)職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變化;

　　(3)是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制;

　　(4)企業中是否存在相對較多的職級;

　　(5)企業的薪酬水平是否足夠高。

　　第九部分

　　薪酬管理是一個系統過程，它包括薪酬戰略、薪酬結構、薪酬體系、薪酬調整和薪酬溝通等內容。

　　第一節企業薪酬概述第四節不同群體的薪酬制度設計

　　1、高級管理人員年薪

　　=基本薪酬+年度紅利+長期獎勵+附加福利+特別待遇

　　2、典型的獨立董事薪酬機制是采用固定的年度津貼和每次參加董事會發放額外津貼并報銷相關合理費用的做法。

　　3、影響獨立董事薪酬的因素主要有：前期的業績以及長期的價值創造能力、公司資產規模大小、第一大股東持股比例、以召開董事會會議次數為代表的獨立董事工作時間、獨立董事相對規模大小。

　　4、研發人員的薪酬模式：

　　(1)單一的高工資模式;(2)較高的工資加獎金;(3)較高的工資加科技成果轉化提成;(4)科研項目薪酬制;(5)股權激勵。

　　5、銷售人員的薪酬體系：

　　(1)純傭金制;(2)純薪酬制;(3)基本制;(4)瓜分制;(5)浮動定額制;(6)同期比制;(7)落后處罰制;(8)排序報酬法;(9)談判法

　　第五節薪酬管理的發展趨勢

　　1、(簡答題)薪酬管理的發展趨勢：

　　(1)從”以職位為基礎“向”以個人為基礎“的薪酬體系轉變;

　　(2)內在薪酬和重要性日益突出;

　　(3)績效獎勵計劃越來越普遍;

　　(4)團隊薪酬、團隊激勵計劃成為現代薪酬管理的內容;

　　(5)跨國公司的全球薪酬制度成為薪酬管理的內容。

　　2、(簡答題)建立國際薪酬策略中，公司需要注意以下幾個問題：

　　(1)必須打破傳統上局限于本國的視野界限;

　　(2)薪酬策略必須以公司經營策略為引導;

　　(3)薪酬策略要與其他人力資源管理策略相一致;

　　(4)人力資源和重要性應該更加突出。

　　6、勞動合同又叫勞動契約或勞動協議，

　　是勞動者和用人單位確立勞動關系、

　　明確雙方權利和義務的協議。

　　第二節我國目前勞動關系的概況

　　1、我國勞動關系現狀：

　　積極方面的特征：

　　(1)勞動法律關系的主體進一步明確、具體、規范;

　　(2)勞動關系的性質多樣化和豐富化;

　　(3)勞動關系變化劇烈，動中趨靜;(4)勞動法律的建立機制標準化、法律化;(5)我國目前勞動關系的基本趨勢是：

　　心理契約與法律契約并存。

　　消極方面的特征：

　　(1)爭議數量上升包括爭議案件數量和集體爭議案件數量及涉及的人數;

　　(2)勞動爭議的主體和內容復

　　雜化;(3)勞動者多為弱勢群體;(4)勞動爭議糾紛的社會性特點日益顯露。

　　2、根據勞動關系雙方對立和沖突的程度我們可以把勞動關系分為3種類型：對立和沖突;協調狀態;勞資合作。

　　第十部分

　　第一節勞動關系

　　1、廣義勞動關系是人們在社會過程中發生的一切關系，包括勞動力的使用關系、勞動管理關系和勞動服務關系等;狹義勞動關系是勞動力所有者與勞動力使用者之間，以實現勞動為實質而發生的勞動力與生產資料相結合的社會關系。勞動關系就是勞動者在運用勞動能力、實現勞動過程中與用人單位產生的一種社會關系。

　　2、勞動關系3要素：主體、客體、內容。

　　3、企業勞動關系的內容，按員工與企業結合的不同階段分，主要包括：

　　企業與員工結合的雙向選擇方面;企業與員工結合后雙方的責、權、利關系;員工與企業分離時及分離后的責、權、利關系。

　　4、建立勞動關系的原則：平等、公開、互選、照顧特殊群體、禁止未成年人就業、先培訓后就業的原則。

　　5、(簡答題)處理勞動關系的原則：

　　要兼顧各方利益;要以協商為主解決爭議;及時處理的原則;以法律為準繩;勞動爭議以預防為主;明確管理責任。資合作。

　　第三節雇員流出中的勞動關系處理

　　1、對于企業雇員的流出的最一般定義是指從一個企業領取貨貨幣性報酬的人徹底中斷作為企業成員的關系過程。分自愿流出和非自愿流出。

　　2、雇員流出的影響因素：個體因素、與工人作相關因素、個體與組織之間的適合性因素;組織因素;與態度和其他內部心理過程相關的因素。

　　3、解雇是企業對雇員可采取的最嚴厲的紀律處分。

　　4、導致解雇的常見原因可分為工作業績不合要求、行為不當、缺乏從事本職工作的資格、工作要求改變等。

　　5、企業處理雇員流出存在的問題

　　裁員的隨意性很大;用人單位裁員時，性別歧視現象嚴重;年齡歧視成為當前用人單位裁員時普遍存在的問題;裁員標準模糊;員工在出現第一次過錯時就予以解雇;一些企業裁員未依法履行報告程序;中裁減人員不給予經濟補償;知法犯法進行裁員。

　　6、解雇員工的做法：

　　堅持公平、公正和平等;依據員工認可的公司規定;有充分的依據;了解和順應被辭退員工的心理;采用正當且恰當的手段來處理;消除員工的心理對抗;不推托負起責任;果斷面對。

　　4、企業向全球化受到下列因素強烈推動：降低成本(降低原材料運輸成本;降低勞動力成本;降低辦公成本)、市場的全球化。

　　5、全球化戰略有利于企業通過在全球有效地配置資源實現全球性范圍的規模經濟。

　　6、扁平化是指組織中的管理層次減少而管理幅度增加。

　　7、扁平化發展的主要原因：

　　應對日趨復雜的環境變化;信息技術的快速發展;人力資源成本上升。

　　8、多元化是指未來企業組織的員工、職業途徑、激勵系統和價值觀等各方面都呈現一種多樣的狀態。

　　9、產生多元化的動力主要有：多元化員工;需要更多的創造性;企業的網絡化。

　　10、知識經濟的發展、經濟的全球化以及這兩者的結合將改變企業競爭的類型以及企業中工作的類型。

　　第四節人力資源管理的發展趨勢

　　1、人力資源管理的發展趨勢：戰略性人力資源管理的興起、人力資源管理部門將進行結構重組、人力資源管理部門將興起業務外包、人力資源管理將進行流程再造、人本管理將作為人力資源管理的基本理念全球性人力資源管理將是人力資源管理的一個重要戰略、企業與員工長期合作將實現雙贏、人力資源管理機制將是合理的價值分配與科學的價值評價有機結合、人力資源管理重心將是知識性管理、人力資源管理

　　新職能將是持續提供面向顧客的人力資源新產品服務。

　　2、戰略性人力資源管理的特點輥它扮演了

　　5個角色：戰略決策角色、戰略職能角色、信息和解決問題角

　　第十一部分

　　第一節人力資源管理效益的衡量

　　1、人力資源管理的特殊任務必然要求人力資源管理職能的有效性。

　　2、通常用兩種方法對人力資源管理職能的有效性進行評價：審計法、分析法

　　3、分析法的重點：考察某一特定的人力資源管理規劃或實踐是否達到了既定的效果;估計某項人力資源管理實踐所產生的經濟成本和收益。

　　第二節人力資源管理變化的背景

　　1、人力資源管理變化的因素：知識經濟的發展、經濟全球化、組織的發展變化、工作性質的轉變、管理理論發展。

　　2、知識經濟的發展和繁榮直接依賴于知識和技術或有效信息的積累和使用;

　　3、知識經濟具有如下特征：

　　科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎;信息和通信技術在知識經濟發展過程中處于中心地位;服務業扮演了重要角色;人力素質和技能成為實現知識經濟的先決條件。色、行政管理角色、管理變化的角色。

　　3、企業之所以把一些人力資源管理活動外包出去，主要是基于：外部全作伙伴能夠以比本企業更低的成本來提供某種產品或服務;外部合作伙伴能夠比本企業更為有效的完成某項工作。

　　4、企業主要把人力資源管理中的一些事務性工作進行外包。

　　5、企業管理理念從以特為本到以市場為本再到以人為本。

　　6、企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。

　　7、柔性管理的特征也表現為內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。

　　8、面對經濟全球化趨勢，如何成為一個重要戰略：

　　培養全球觀念;培養協作與團隊精神;培養全球范圍內有效的溝通;開發全球經理人員和知識工作者;提高業務單位對全球績效的貢獻。

　　9、傳統經濟理論認為價值的創造只有兩個最基本的要素：資本與勞動，由此形成了兩種最基本的分配形式：按勞分配和按資分配。

　　10、人力資源管理的重心轉向知識型管理，提出一些新的挑戰：人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題;知識性員工的工作模式發生很大的變化;知識性員工尤

　　其在一些知識創新型企業，每個人在企業中的位置不再是按嚴格的等級秩序確定一個人在工作中的位置;知識性員工的需求結構是一種混合交替式的需求結構。

　　11、人力資源管理部門應該從權力中心的地位走向服務中心，并借此建立人力資源管理從業者在企業中的權威。

　　12、全新的人力資源管理模式：學習型組織和組織學習的產生。簡答題和論述題：

　　1、(重點：多選題或簡答題)人力資源具有的特點：

　　(1)自有性。人力資源屬于人自身所有，具有不可剝奪性。這是區別于其他任何資源的根本特征。

　　(2)生物性。人力資源存在于人體之中，是一種“活”的資源，與人的生命特征、基因遺傳等緊密相關。

　　人力資源生物性還表現在從個人和社會角度的人力資源的再生性。

　　(3)時效性。人力資源的形成、開發、配置、使用和培訓均與人的生命周期有關。

　　(4)創造性。人力資源區別于其它資源的最本質特征在于它是“有意識的”，通過智力活力，具有巨大的創造力。

　　(5)能動性。從人力資源開發的角度看，作為主體的人既是被開發、被管理的對象，又是自我開發、自我管理的主體。

　　(6)連續性。人力資源是個可連續開發的資源。

　　2、、人力資源管理中常見的誤區：暈輪效應、投射效應、首因效應、近因效應、偏見效應、馬太效應、回報心理、嫉妒心理、戴維心理、攀比心理。

　　(論述題)結合實際，談談人力資源管理中常見的誤區表現在哪里?

　　(1)暈輪效應(哈羅效應)：是指人們在判斷別人時，有一種首先將人分為“好人”和“壞人”的傾向。當一個人被列為“好人”后，一切好的品性便都較易加在該人身上;反之，當某人被認定為“不好的”時，一切不好的品性都較易加在該人的頭上。先入為主、以點概面、以偏概全。可以是以個人推導整體(地區歧視)，可以是以總體推導個別人(例如無商不奸)。

　　(2)投射效應是指當人們需要判斷別人而對其不甚了解的情況下，